工程總承包和工程項目管理在發(fā)達國家已經(jīng)是成熟的模式，并且已被實(shí)踐證明是科學(xué)、有效的�，F在國內很多工程項目都在積極嘗試采用總承包和工程項目管理的模式，南京國際廣場(chǎng)項目就是其中的一例。南京國際廣場(chǎng)總建筑面積45萬(wàn)m² 左右，總投資超過(guò)30億元，是由三幢塔樓和裙樓組成的品字型建筑群體，其中，主塔73層高 320m.在由國務(wù)院發(fā)展研究中心、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所、中國指數研究院共同主辦的“2004 年中國十大新地標建筑綜合體”研究成果中，南京國際廣場(chǎng)是江蘇省唯一入選的項目，成為全國十大新地標建筑綜合體之一。在推行工程總承包和工程項目管理過(guò)程中只有讓大家看到更多成功的案例，各參與方的積極性才能得到真正地發(fā)揮。判斷項目成功與否的一個(gè)很重要標準就是各方的滿(mǎn)意度，工程項目管理企業(yè)（PM）與業(yè)主之間的關(guān)系是影響各方對項目滿(mǎn)意度的關(guān)鍵因素。本文主要探討在采用項目管理服務(wù)的管理方式下，PM 和業(yè)主之間的關(guān)系問(wèn)題。

　　1、PM 與業(yè)主關(guān)系解析

　　項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，代表業(yè)主對工程項目的全過(guò)程或若干階段進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同和信息等管理，并承擔相應的管理責任�！瓣P(guān)系”的字面意思是“事物間相互影響的狀態(tài)”，本文所指的“關(guān)系”，是人與人之間的相互聯(lián)系，探討的是人際互動(dòng)過(guò)程，其中，包含了濃厚的中國傳統文化、傳統倫理道德因素。

　　1.1 PM 與業(yè)主角色的定位

　　項目管理服務(wù)方式下合同關(guān)系和管理關(guān)系如圖 1所示。

　　業(yè)主和 PM 間是委托與被委托，被代理與代理的關(guān)系。PM 作為業(yè)主的代理人，應按業(yè)主的要求進(jìn)行項目管理工作。如果不是業(yè)主希望的結果，那么 PM 做的再好也是沒(méi)有價(jià)值的。PM 也許有能力管理好工程，卻不一定能讓業(yè)主滿(mǎn)意。國內的工程項目管理公司都處于剛起步的階段，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)力量不斷加強和提高的同時(shí)，還要思考怎樣才能讓業(yè)主滿(mǎn)意這個(gè)問(wèn)題。業(yè)主滿(mǎn)意了，對項目管理服務(wù)的需求才會(huì )增加，項目管理服務(wù)業(yè)才能得到長(cháng)足的發(fā)展。業(yè)主是合同的發(fā)包方，處于合同體系的最高層。業(yè)主對承包商的管理是通過(guò) PM 來(lái)實(shí)現的，業(yè)主之所以聘請 PM，是因為出于項目本身的考慮。項目需要較高的專(zhuān)業(yè)管理水平，而業(yè)主不具備，或不愿意在這方面花費太多的精力，這就需要 PM 專(zhuān)業(yè)的管理隊伍。業(yè)主選擇了 PM，就應按委托合同的約定，將項目管理的權力全部或部分授予 PM.對 PM 的具體工作不宜干涉太多，太細，也不應再直接對承包商下達命令，否則就打破了雙方權利義務(wù)的平衡，勢必會(huì )增加彼此的摩擦。在實(shí)踐中業(yè)主經(jīng)常會(huì )在這些方面犯錯誤，對 PM 授權不充分或已授權的事務(wù)又親自干預，這影響了 PM 的積極性。在采取 PM 模式下業(yè)主應該是一個(gè)決策者、宏觀(guān)調控者，而不應是具體的管理者。

　　1.2 雙方理想的關(guān)系狀態(tài)

　　根據上面的分析可以看出，業(yè)主和 PM 之間是一種相互依賴(lài)，團結合作的關(guān)系。根據雙方團結合作程度，大致可以分為 3 種狀態(tài)：對抗、和諧和一團和氣。3 種關(guān)系狀態(tài)的特點(diǎn)如表 1.PM 和業(yè)主之間的關(guān)系只有達到一種和諧的狀態(tài)，雙方的合作成效才能最大化。在這種狀態(tài)下彼此間能建立一種信任機制，降低合同的履行成本，提高溝通的效率。同時(shí)，保持雙方正式合同關(guān)系的嚴肅性和中心地位。

　　2、存在的問(wèn)題

　　在參與南京國際廣場(chǎng)工程項目管理的過(guò)程中筆者深深體會(huì )到，推廣工程項目管理在我國任重而道遠。怎樣建立起 PM 和業(yè)主之間的良好關(guān)系將是一個(gè)不容忽視的，急待解決的問(wèn)題。是一個(gè)關(guān)系到項目管理服務(wù)發(fā)展的市場(chǎng)動(dòng)力來(lái)源的根本問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題處理好了，PM 才能有穩定的環(huán)境專(zhuān)心于專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的提高，才能得到穩步長(cháng)久的發(fā)展。在實(shí)踐中存在如下一些問(wèn)題。

　�。�1）彼此不夠信任。相互之間沒(méi)有感覺(jué)到對方在履行合同義務(wù)的過(guò)程中是可靠的，存在防范心理。這提高了大家的緊張程度，增加了“交易成本”。所謂“疑人不用，用人不疑”，既然選擇了合作，雙方就要有一個(gè)信念，那就是對方有能力完成合同任務(wù)，對方履行合同義務(wù)的過(guò)程是可靠的。

　�。�2）缺乏及時(shí)有效的溝通。 溝通的渠道顯得迂回曲折，不夠直接。當 PM 的工作人員發(fā)現問(wèn)題，要與對方相關(guān)工作人員溝通時(shí)，本來(lái)只要 2 步就可以解決的問(wèn)題，卻要 6 步才能完成。這產(chǎn)生了 2 種消極的影響，一是信息溝通的速度降低，影響到問(wèn)題的及時(shí)解決。二是雙方的工作人員在發(fā)現問(wèn)題時(shí)，會(huì )懶于溝通，覺(jué)得不太重要的問(wèn)題就不去溝通了，長(cháng)期積累下來(lái)，會(huì )造成雙方信息的不對稱(chēng)。

　�。�3）責任界面不夠清晰。由于剛開(kāi)始 WBS 等工作都沒(méi)有深入進(jìn)行，雙方在簽訂委托合同時(shí)不可能將責任矩陣劃分的很具體。在履行合同的過(guò)程中沒(méi)有及時(shí)將責任矩陣細化，使一些責任處于灰色地帶，多頭領(lǐng)導和無(wú)人管理的現象經(jīng)常出現。這影響了項目管理工作的質(zhì)量，也影響了彼此的相互信任感。

　�。�4）資源沒(méi)有充分共享。國內的項目管理公司是由咨詢(xún)、施工、設計等單位轉型而來(lái)，如南京國際廣場(chǎng)的項目管理公司由監理單位轉型而來(lái)。這就決定了目前的項目管理公司還不能是全才，有些方面如，三大控制、計劃、風(fēng)險、信息等方面的管理能力會(huì )很強，也有一些方面如采購的管理能力會(huì )相對較弱。合同約定這些都是 PM 的工作，但是這樣產(chǎn)生的效果顯然不是最優(yōu)。大家可以資源共享，業(yè)主技術(shù)力量強的方面，業(yè)主可以派人員配合 PM 進(jìn)行特定的工作。PM 技術(shù)力量強的方面也可以與業(yè)主共享，讓業(yè)主對 PM 的工作多一些了解和理解。長(cháng)期合作下去，雙方都會(huì )提高到一個(gè)較高的水平層次。

　�。�5）沖突的解決不夠有效。PM 和業(yè)主來(lái)自不同的單位，在不同企業(yè)文化下雙方處理問(wèn)題的方式、對特定問(wèn)題的看法都會(huì )產(chǎn)生分歧，雙方的立場(chǎng)也不一樣，這些都為沖突的產(chǎn)生提供了土壤。沖突如果得不到很好的處理和化解，就會(huì )產(chǎn)生對抗的情緒，工作的成效顯然就會(huì )下降。

　　3、建議和對策

　　從上面的分析可以看出，PM 和業(yè)主之間的關(guān)系面臨諸多的挑戰。只有很好地解決了這些問(wèn)題，工程項目管理才能健康發(fā)展。當 PM 和業(yè)主之間的關(guān)系達到一種和諧的狀態(tài)，PM 和業(yè)主之間的合作才能產(chǎn)生最大的效益，雙方對項目滿(mǎn)意度才能提高。如何才能達到這種和諧的狀態(tài)是 PM 和業(yè)主都應深入考慮的問(wèn)題�！盎锇殛P(guān)系”的優(yōu)點(diǎn)很好地彌補了兩者間關(guān)系上的不足，它強調相互溝通、相互信任、資源共享、責任清晰、沖突及時(shí)解決，當 PM 和業(yè)主之間建立起真正的伙伴關(guān)系后，他們之間的關(guān)系就會(huì )趨向于和諧，就會(huì )出現 PM 和業(yè)主都希望看到的合作產(chǎn)出效果最大化。美國建筑業(yè)協(xié)會(huì )（CII）對“伙伴關(guān)系”的定義是：為了達到一種特殊的商業(yè)目的，兩個(gè)或更多的組織使各自的資源實(shí)現最大化效用的長(cháng)期行為。這要求改變傳統關(guān)系，打破組織界限，營(yíng)造一種共享的文化。這種關(guān)系是建立在信任、致力于共同目標、了解各自的期望和價(jià)值的基礎之上的。受中國傳統文化的影響，PM 和

　　業(yè)主之間的組織界限往往劃分的很明確，資源上力求自力更生，信息上相對保密，合同上從過(guò)去的不講合同到現在的嚴格按合同辦事，這些都將是建立伙伴關(guān)系前必須改變的狀況。

　　中國香港伙伴關(guān)系應用結果如表 2.

　　伙伴關(guān)系的建立可以很好地解決項目中存在的一些問(wèn)題，但從表2（SOURCE：Chan，A.P.C.and Chan.D.W.M（2002）。 “Initial partnering workshop report for construction of senior citizen residence at Jordan Valley，KwunTong. ”）可以看出，伙伴關(guān)系的建立不是在所有項目上都能獲得成功�；锇殛P(guān)系的成功建立最主要取決于以下5個(gè)因素。

　�。�1）充分的交流。交流在問(wèn)題的發(fā)現和解決方面發(fā)揮著(zhù)很大的作用。雙方要通過(guò)不同的渠道，進(jìn)行全方位溝通。鼓勵雙方不同層次的人員進(jìn)行各種的形式的溝通。要改變采用單一的書(shū)面文件和凡事都要有雙方領(lǐng)導參與才能溝通的狀況。通過(guò)雙方的充分溝通，建立起沖突解決的流程和步驟，使雙方意見(jiàn)上的分歧能夠得到及時(shí)的統一。

　�。�2）各參與方積極共享資源。雙方要以項目整體的最優(yōu)為目標，打破組織間的界線(xiàn)和壁壘，使用一切能夠讓項目獲得最大成功的資源，使得雙方的合作產(chǎn)生 1+1>2 的效果。

　�。�3）明確定義雙方職責。雙方要能夠了解項目的組織使命，并且知道跟自己工作的聯(lián)系。在工作中隨著(zhù)工作不斷開(kāi)展，將責任矩陣不斷深入和細化。在遵守合同的前提下責任劃分要兼顧到結果最優(yōu)原則，誰(shuí)能更好地完成這部分工作，就將這部分工作分配給他，由他負責。

　�。�4）建立共贏(yíng)的思想。共贏(yíng)思想是伙伴關(guān)系概念的精髓，平等是其重要的條件。各方要本著(zhù)平等的原則進(jìn)行合作，不能利用承發(fā)包上的優(yōu)勢地位來(lái)壓制另一方。業(yè)主和 PM 都是平等的項目參與方，為項目的成功共同努力，最終共同收益。

　�。�5）伙伴關(guān)系建立過(guò)程的控制。雙方工作的進(jìn)展情況都要有可以衡量的標準，嚴格過(guò)程控制。定期對工作進(jìn)行總結，發(fā)現偏離共同目標的行為，要及時(shí)糾正，確�；锇殛P(guān)系的健康和穩定。

　　參考文獻：

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　　[2] 閆 波。工程項目管理中的關(guān)系研究[D].南京：東南大學(xué)碩士學(xué)位論文。

　　[3] Exploring Critical Success Factors for Partnering in Construction Projects.journal of construction engineering and management， april，2004.