隨著(zhù)國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續引進(jìn)，“項目管理模式（Project Management Contract，簡(jiǎn)稱(chēng)PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實(shí)力的工程公司或咨詢(xún)公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項目過(guò)程的管理，這家公司在項目中被稱(chēng)作“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡(jiǎn)稱(chēng)為PMC）”。選用該種模式管理項目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來(lái)承擔。

　　PMC的工作內容根據PMC的工作范圍，一般可分為三種類(lèi)型：一是代表業(yè)主管理項目，同時(shí)還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工（以下簡(jiǎn)稱(chēng)總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來(lái)說(shuō)，風(fēng)險高，相應的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風(fēng)險和回報都較上一類(lèi)低。三是作為業(yè)主的顧問(wèn)，對項目進(jìn)行監督、檢查，并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。

　　根據國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個(gè)階段，即前期階段（又稱(chēng)定義階段、FEL或FEED）和實(shí)施階段（又稱(chēng)EPC階段，即設計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設計開(kāi)始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開(kāi)始前所有的工程活動(dòng)，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20%-25%，但該階段對整個(gè)項目投資的影響卻高達70%-90%，因此該階段對整個(gè)項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進(jìn)行管理。主要負責以下工作：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專(zhuān)利商提供的工藝包設計文件，提出項目統一遵循的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門(mén)對項目各個(gè)環(huán)節的相關(guān)審批工作；提出設備、材料供貨廠(chǎng)商的名單、提出進(jìn)口設備、材料清單；提出項目實(shí)施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進(jìn)行資格預審，完成招標、評標。

　　在項目實(shí)施階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調和監理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：編制并發(fā)布工程統一規定；設計管理、協(xié)調技術(shù)條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；采購管理并為業(yè)主的國內采購提供采購服務(wù)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。

　　PMC模式的優(yōu)勢通過(guò)項目設計優(yōu)化以，實(shí)現項目壽命期成本最低。PMC會(huì )根據項目所在地的實(shí)際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個(gè)項目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著(zhù)功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的原則對整個(gè)設計進(jìn)行優(yōu)化。

　　在完成基礎設計之后通過(guò)一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標。首先需要把項目分解成若干個(gè)工作包，分包時(shí)應遵循如下原則：由地域來(lái)劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)包內）；減少及簡(jiǎn)化接口；每個(gè)包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來(lái)的風(fēng)險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價(jià)合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會(huì )根據不同工作包設計深度、技術(shù)復雜程度、工期長(cháng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節約投資。

　　通過(guò)PMC的多項目采購協(xié)議及統一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品（設備/材料）的唯一供應商。業(yè)主通過(guò)此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采購策略中的一個(gè)重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類(lèi)別，以免對EPC承包商限制過(guò)多，影響其積極性。PMC還應負責促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數量和全面符合計劃的要求。

　　PMC的現金管理及現金流量?jì)?yōu)化。PMC可通過(guò)其豐富的項目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗，并結合工程實(shí)際情況，對整個(gè)項目的現金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過(guò)PMC的有效管理使投資節約，PMC將會(huì )得到節約部分的一定比例作為獎勵。

　　與國內傳統的基建指揮部建設管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：

　　第一，有助于提高建設期整個(gè)項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內外知名的工程公司，他們有著(zhù)豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專(zhuān)業(yè)從事工程建設管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

　　第二，有利于幫助業(yè)主節約項目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節約投資給予相應比例獎勵的規定，PMC一般會(huì )在確保項目質(zhì)量工期等目標的完成下，盡量為業(yè)主節約投資。PMC一般從設計開(kāi)始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項目管理，從基礎設計開(kāi)始，他們就可以本著(zhù)節約的方針進(jìn)行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節約的目的。

　　第三，有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設期管理機構。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設指揮部進(jìn)行管理，勢必需要組建一個(gè)人數眾多，組織機構復雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問(wèn)題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設期間，PMC會(huì )針對項目特點(diǎn)組成適合項目的組織機構協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數管理項目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機構。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會(huì )在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構及出口信貸機構較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來(lái)對項目建設進(jìn)行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現提供保障。這些作用是國內基建指揮部在項目建設中所起不到的。

　　現存不足與幾點(diǎn)建議

　　國內工程公司承擔PMC目前還存在幾方面不足。沒(méi)有PMC方面的工作經(jīng)驗，對項目的執行缺乏整體規劃的超前性和主動(dòng)性。服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿(mǎn)足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認可。PMC聯(lián)合體內部存在著(zhù)文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時(shí)還難以適應。PMC內部要作到統一程序、統一方法、統一規定和標準，對工作的計劃性和預見(jiàn)性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統的工作方法，較難適應這種新的轉變。中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來(lái)自語(yǔ)言交流、管理模式、工作環(huán)境和習慣等方面的困難。需要把傳統的經(jīng)驗和方法與先進(jìn)的管理模式有機地結合在一起，并得到地方政府的理解和批準。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專(zhuān)業(yè)人才。

　　結合以上幾個(gè)方面，提出如下建議：

　　中外雙方在工程建設方面應發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則。一般建議在國內采用PMC管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設計、基礎設計一般由外方承擔；中方主要承擔詳細設計、國內采購、現場(chǎng)施工管理、初步設計、政府審批等項工作內容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門(mén)工作，建議由中外雙方共同承擔，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據國內的實(shí)際情況加以補充修改后供項目使用。

　　充分運用國外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎設計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著(zhù)很多的先進(jìn)經(jīng)驗，對此，中方應積極學(xué)習，并充分利用這些優(yōu)勢。

　　盡可能采用中國的設計、采購、施工管理資源，降低項目成本。通過(guò)最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節約投資，同時(shí)國內工程公司熟悉國內基建程序，便于取得政府方面對項目的批準，熟悉國內強制的標準規范及法律，避免因不了解規定而造成的返工。

　　管理工作界面要有效。項目是一個(gè)復雜的系統工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專(zhuān)利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應在項目上設立專(zhuān)門(mén)的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負責制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序。

　　PMC工作應主要集中在總體協(xié)調和工程管理方面。因為PMC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實(shí)施則由EPC或EP+C總承包商來(lái)承擔，因此PMC一定不要過(guò)多干涉總承包商的工作。

　　PMC管理模式在工程建設的建設領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國內工程公司的管理水平的提升。國內工程公司應加強管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習國外先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，有目的、有計劃地培養一批能夠執行國際項目的技術(shù)、管理專(zhuān)家，并以此推動(dòng)整個(gè)管理水平的提高。