工程項目在營(yíng)建過(guò)程中，從承包商角度來(lái)看，存在著(zhù)建設周期長(cháng)，投資數額大，工作和工序繁多的特點(diǎn)。因此，在施工中，這些因素制約著(zhù)承包商未來(lái)獲取收益的多寡。建設周期長(cháng)，各個(gè)時(shí)期的不可預見(jiàn)因素就會(huì )相應增多，與時(shí)間相關(guān)的外界因素和內部因素的變化都會(huì )影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會(huì )加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時(shí)發(fā)生索賠，就會(huì )極大地影響工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進(jìn)程中風(fēng)險問(wèn)題的分析和控制研究，具有重要意義。

　　1、承包商面臨的風(fēng)險工程承包，既是一項商務(wù)活動(dòng)，又是一項工程施工活動(dòng)。它必然受到工程所在地的自然環(huán)境、社會(huì )環(huán)境和相關(guān)人為因素的影響。其中有關(guān)合同條件所確立的責任、權利和義務(wù)對承包商影響極大，這些都要求承包商具有全面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識和較強的經(jīng)營(yíng)管理能力。目前，建筑市場(chǎng)的競爭日趨激烈，技術(shù)含量提高，項目趨向大型化和復雜化，企業(yè)趨于聯(lián)合，資金相對集中，這些對中小型企業(yè)尤為不利，使它們面臨著(zhù)更多的風(fēng)險，使企業(yè)的平均利潤率下降。由此看來(lái)，工程承包是一項風(fēng)險較大的工程施工活動(dòng)。

　　工程承包風(fēng)險，是指工程實(shí)施結果相對于預期的結果的變動(dòng)程度，即承包商預期收益的變動(dòng)程度。工程承包風(fēng)險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標和工程實(shí)施過(guò)程中，不考慮風(fēng)險因素，就會(huì )加大實(shí)際成本而導致利潤降低甚至虧損。但是，過(guò)多地把潛在風(fēng)險因素的可能費用轉移到投標標價(jià)的成本中去，又會(huì )使失標的幾率大大增加。因此，要想獲取目標預期利潤，必須正確地考慮工程承包風(fēng)險。

　　從有關(guān)統計資料來(lái)看，承包商在標價(jià)中風(fēng)險費用所占比例都比較低，這是因為承包商對眾多的風(fēng)險因素采取了積極的管理措施，如風(fēng)險責任的轉移、分擔、保險等控制風(fēng)險事故發(fā)生或降低風(fēng)險損失的措施。根據JCEM關(guān)于美國承包商對工程風(fēng)險的分配和重要性的調查表顯示，風(fēng)險市場(chǎng)時(shí)期相對于繁榮市場(chǎng)時(shí)期，在相對數的比例上，實(shí)際承包成本增加4%，利潤下降25%，風(fēng)險增加了3倍。如果考慮實(shí)際標價(jià)的差異，其絕對值的增加會(huì )更大。也就是說(shuō)，在標價(jià)構成比例基本相同的情況下，風(fēng)險市場(chǎng)時(shí)期比繁榮市場(chǎng)時(shí)期需要支付更多的風(fēng)險費用。

　　另外，業(yè)主和承包商在工程施工中分別承擔的風(fēng)險量百分比，平均為33.5%和36.9%，共同承擔的風(fēng)險量為29.6%.在共同承擔的風(fēng)險量中，業(yè)主往往利用作為雇主的有利條件，將風(fēng)險損失盡量轉嫁到承包商頭上。在實(shí)際營(yíng)建中，承包商承擔的風(fēng)險比率往往達到60%以上。所以，承包商要想達到順利實(shí)施工程和盈利的目的，對工程承包風(fēng)險的正確分析、控制與管理就顯得極為重要。對于承包商而言，重要的風(fēng)險因素主要有：

　　a.勞力、設備和材料的取得；

　　b.勞力和設備的生產(chǎn)率；

　　c.不合格的材料；

　　d.勞工糾紛；

　　e.安全；

　　f.通貨膨脹（總價(jià)合同）；

　　g.承包商的工作能力；

　　h.變更指令的談判；

　　i.工程質(zhì)量；

　　j.合同延誤；

　　k.財務(wù)控制能力；

　　l.工程實(shí)際數量。

　　這些風(fēng)險因素涉及的特點(diǎn)有：

　　1）不平衡或巨額的現金流；

　　2）特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；

　　3）重要的法律或合同要求；

　　4）重要或敏感的外部環(huán)境。

　　一旦項目涉及以上特點(diǎn)時(shí)，就有必要進(jìn)行風(fēng)險的分析及有關(guān)管理工作。

　　2、風(fēng)險控制體制與風(fēng)險的遷移性承包商在進(jìn)行傳統的風(fēng)險控制時(shí)，一般按照施工過(guò)程的延續，把控制過(guò)程分成若干階段，分析各階段潛在的風(fēng)險因素，從而制定出相應的對策。從表面上看，以往的方法也是利用階段控制理論，但始終是以靜態(tài)的眼光來(lái)看待風(fēng)險和分析風(fēng)險，各個(gè)階段之間的風(fēng)險管理工作缺乏必要和有機的聯(lián)系，沒(méi)有把各階段的工作、工序和風(fēng)險因素統一起來(lái)進(jìn)行綜合考慮。是簡(jiǎn)單的針對性強卻缺乏彈性的簡(jiǎn)單的解決方法。這種辦法對常見(jiàn)的變動(dòng)因素有一定的控制作用，但對于施工中出現的異常變化，應變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動(dòng)態(tài)管理形成的后果，實(shí)際上是一個(gè)組織和管理程序的問(wèn)題，這就涉及到風(fēng)險管理體制和風(fēng)險控制策略問(wèn)題。

　　現實(shí)中的風(fēng)險大多是異常的、不可預見(jiàn)的風(fēng)險因素，因此，利用傳統方法往往使許多風(fēng)險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險管理體制造成的。有效的承包商風(fēng)險管理體制，要求企業(yè)建立風(fēng)險管理部門(mén)，利用階段管理和系統規劃，在施工的各個(gè)時(shí)期進(jìn)行監督控制和決策。這里可以借用鞭子運動(dòng)時(shí)出現的現象來(lái)加以說(shuō)明。

　　一個(gè)多節的柔軟的鞭子振動(dòng)時(shí)，它的每一節都在橫向擺動(dòng)，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點(diǎn)在運動(dòng)的節數越多時(shí)就越明顯，我們稱(chēng)之為“鞭梢效應”。用經(jīng)濟學(xué)的語(yǔ)言來(lái)描述，就是將單一的決策問(wèn)題多階段化用以回避風(fēng)險、提高決策效率，即整個(gè)過(guò)程可以按時(shí)間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個(gè)階段都需要作出決策，目標是使整個(gè)過(guò)程的活動(dòng)效果最好。作為整個(gè)過(guò)程的最優(yōu)策略具有這樣的性質(zhì)：不論過(guò)去的狀態(tài)和決策如何，相對于前面的決策所形成的狀態(tài)而言，余下的逐決策必須構成最優(yōu)策略。簡(jiǎn)言之，一個(gè)最優(yōu)策略的子策略總是最優(yōu)的。由于每個(gè)階段決策的選擇既依賴(lài)于當前的狀態(tài)，又影響到以后過(guò)程的發(fā)展，所以各階段選取不同的決策，整個(gè)過(guò)程的活動(dòng)策略和效果也就不同�？梢哉J為，不論過(guò)去階段的狀態(tài)是何種形式，目前的決策活動(dòng)都必須以當前的狀態(tài)為決策依據，來(lái)考慮下一步的活動(dòng)，而無(wú)需考慮過(guò)去如何。亦即過(guò)程的風(fēng)險狀態(tài)由過(guò)去轉移到現在面臨的風(fēng)險狀態(tài)。面臨的風(fēng)險發(fā)生了遷移，進(jìn)入到新的風(fēng)險控制循環(huán)，即形成了風(fēng)險的“遷移效應”。我們可以用風(fēng)險圖的形式來(lái)說(shuō)明。風(fēng)險圖與施工用的網(wǎng)絡(luò )圖有本質(zhì)的區別。施工用網(wǎng)絡(luò )圖的箭線(xiàn)是具體的工作，而風(fēng)險圖的箭線(xiàn)則是可選擇的策略方案與相應風(fēng)險帶來(lái)的后果。

　　若把一項承包活動(dòng)分為a，b，c三個(gè)階段，每個(gè)階段又存在若干策略和相應的風(fēng)險后果，例如在a階段，有三種決策，即①┈②，①┈③，①┈④。當①┈②策略實(shí)施后，到達相應的風(fēng)險結果②，那么決策者，即承包商所面臨的問(wèn)題是，應以②為基準思考點(diǎn)去尋求②┈⑤，②┈⑥，②┈⑦策略中的最優(yōu)策略，力求獲取最小風(fēng)險和最大利益。此時(shí)的利益與是否考慮①及③、④已無(wú)關(guān)，即風(fēng)險決策的無(wú)后效性。這里形成的風(fēng)險狀態(tài)和決策從①向②的轉換，稱(chēng)為風(fēng)險的遷移特性。而過(guò)去通常利用的風(fēng)險控制體制是直線(xiàn)式的，僅僅在每個(gè)狀態(tài)上進(jìn)行了簡(jiǎn)單風(fēng)險考慮，分析可能出現的結果，各風(fēng)險狀態(tài)之間缺少切實(shí)的關(guān)聯(lián)。一旦風(fēng)險變成現實(shí)，易被過(guò)去各階段的工作所影響和束縛，極易矯枉過(guò)正，使風(fēng)險進(jìn)一步加大，從而增加了成本。

　　3、承包商風(fēng)險控制體制的改進(jìn)和相應措施承包商風(fēng)險控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問(wèn)題解決了，才能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風(fēng)險帶來(lái)的損失變成最少。這主要應從以下幾個(gè)方面入手：

　�。�1）企業(yè)制度創(chuàng )新和建立風(fēng)險控制秩序

　　企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風(fēng)險控制的基礎，工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實(shí)的制度形式。一般而言，承包風(fēng)險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現在管理出現盲區，決策得不到執行，權力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進(jìn)行適合本企業(yè)的創(chuàng )新，以提高公司的活力；同時(shí)，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實(shí)施。適用的組織形式應以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設立相應的風(fēng)險管理部門(mén)，但管理跨度和管理層次不宜太多，應與公司發(fā)展規模相適應。此外，建立內部風(fēng)險保護基金，以降低承包商運營(yíng)風(fēng)險，提高總體收益。

　�。�2）在組織上建立以風(fēng)險部門(mén)和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監督機制

　　參照國外成熟的風(fēng)險控制經(jīng)驗，在承包商實(shí)施營(yíng)建過(guò)程中建立風(fēng)險部門(mén)，并設立風(fēng)險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風(fēng)險進(jìn)行分析、控制和監督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據。風(fēng)險經(jīng)理直接對承包商負責。另外風(fēng)險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，既可以延伸到單個(gè)項目投標報價(jià)前期準備和控制和實(shí)施工作，也可以圍繞整個(gè)公司把握建筑市場(chǎng)脈搏進(jìn)行階段性管理。階段性風(fēng)險管理是針對項目的前期經(jīng)營(yíng)招標、中期實(shí)施、后期總結和處理三個(gè)階段，進(jìn)行的有效控制和根據相應風(fēng)險決策而實(shí)行的動(dòng)態(tài)前瞻式管理。它主要利用風(fēng)險的“鞭梢效應”對風(fēng)險的“遷移性”進(jìn)行反饋式動(dòng)態(tài)規劃控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付體系（PDS， the Project Delivery Syetem）實(shí)質(zhì)就是組織和管理復雜工程的管理方式，其中利用了大量的風(fēng)險管理手段，以確保關(guān)鍵性的細節不被忽略，包括利用階段性的檢查，以及對大量活動(dòng)和細節的控制來(lái)控制和管理風(fēng)險。如圖4所示。

　�。�3）明確風(fēng)險責任主體，加強目標管理

　　承包風(fēng)險管理的關(guān)鍵點(diǎn)，在于確立風(fēng)險責任主體及相關(guān)的責任、權利和義務(wù)。有了明確的責任、權利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數量及相應的任務(wù)和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據工程項目的進(jìn)展或需要相應的變化。其次，利用管理環(huán)的PDCA （Plan， Do， Check， Action）和5W1H （What， When， Where， Who， Why， How）方法進(jìn)行目標管理。在P階段，根據前面確定的責任、權利和義務(wù)，列出規范化表格，同時(shí)與5W1H對應起來(lái)進(jìn)行計劃工作，使責任人明確工作的內容、性質(zhì)、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰(shuí)負責等事項。

　�。�4）確定最優(yōu)資本結構

　　承包商資本結構，是指負債和權益及形成資產(chǎn)的比例關(guān)系，即相應的人、資金、材料、設備機械和施工技術(shù)方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結構形式，利用財務(wù)杠桿和經(jīng)營(yíng)杠桿，對于承包商獲取最滿(mǎn)意利潤具有決定性的意義。通過(guò)降低占工程造價(jià)比重大的人工費、材料費，適度調整借貸資金的比例，比較不同的資本結構方案從中選出最佳，從而實(shí)現規模、資金、管理水平、技術(shù)能力的有機結合，達到最優(yōu)資本效率。當然，資本結構也不是一成不變的，它也應該隨著(zhù)工程實(shí)施中實(shí)際情況的變化而相應改變，這樣才能使資本的產(chǎn)出最大。

　　除了以上幾個(gè)方面，承包商還應積極尋求回避風(fēng)險的新辦法，利用國際上有效的風(fēng)險回避和管理手段，以降低公司運營(yíng)成本。此外，對于現有承包市場(chǎng)的調適和開(kāi)拓新的市場(chǎng)，也不容忽視。新市場(chǎng)的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來(lái)的機遇，開(kāi)拓新市場(chǎng)，從而引導需求。

　　4、結束語(yǔ)

　　承包商對工程風(fēng)險的控制，應以企業(yè)制度的創(chuàng )新為基礎，通過(guò)設立風(fēng)險管理部門(mén)、風(fēng)險經(jīng)理和風(fēng)險保護基金，建立相應階段的動(dòng)態(tài)前瞻性決策機制，以目標管理為主要形式，利用合理的資本結構，對各個(gè)營(yíng)建過(guò)程、潛在風(fēng)險因素和有關(guān)細節進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，以降低風(fēng)險帶來(lái)的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來(lái)建筑市場(chǎng)確保不敗，無(wú)論是面對建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。