在新的市場(chǎng)政策下，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)很難再通過(guò)土地儲備而“坐享”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來(lái)越依賴(lài)于房產(chǎn)開(kāi)發(fā)。項目成本越來(lái)越高、利潤率越來(lái)越低，將是市場(chǎng)主要特征之一。這意味著(zhù)，要想持續、快速、穩健發(fā)展，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)必須追求規模效益。因此，實(shí)施多項目開(kāi)發(fā)并最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開(kāi)發(fā)企業(yè)的必然選擇。

　　根據蘭德企管研究室2006年10月的市場(chǎng)調查結果，在隨機選取的300家各類(lèi)典型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)中有84％的企業(yè)在同時(shí)進(jìn)行多項目開(kāi)發(fā)，有15％的企業(yè)同時(shí)開(kāi)發(fā)的項目數量在5個(gè)（含）以上；其中，73家房地產(chǎn)上市全部進(jìn)行多項目開(kāi)發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中90％進(jìn)行多項目開(kāi)發(fā)�？梢哉f(shuō)，多項目開(kāi)發(fā)是當前房地產(chǎn)市場(chǎng)的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。

　　“多項目開(kāi)發(fā)綜合癥”

　　多項目開(kāi)發(fā)下，特別是多項目開(kāi)發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問(wèn)題，表現在以下幾個(gè)方面：

　　◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；

　　◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實(shí)施有效考核；

　　◎ 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過(guò)于依賴(lài)公司，或者不愿服從公司管理；

　　◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；

　　◎ 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；

　　◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實(shí)現共享；

　　◎ 對企業(yè)品牌建設貢獻不大，等等。

　　這些問(wèn)題是“多項目開(kāi)發(fā)綜合癥”的主要特征，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

　　一家上海著(zhù)名開(kāi)發(fā)企業(yè)的董事長(cháng)說(shuō)：“公司正在運作的項目有八個(gè)，其中六個(gè)在外地，即使是每月每個(gè)項目去一趟，二十天就沒(méi)了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢(qián)、跑關(guān)系，一個(gè)月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了�！毕氡叵襁@位董事長(cháng)一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數。

　　為什么會(huì )出現“多項目開(kāi)發(fā)綜合癥”？原因主要有三個(gè)方面：

　　第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰略不清晰

　　戰略發(fā)展規劃是企業(yè)發(fā)展的指南針、北斗星。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略一般包括市場(chǎng)發(fā)展規劃、區域發(fā)展規劃、產(chǎn)品發(fā)展規劃等。

　　在多項目開(kāi)發(fā)之初，房地產(chǎn)企業(yè)就應該研究、制定清晰的發(fā)展規劃。如市場(chǎng)發(fā)展規劃，土地一級開(kāi)發(fā)、房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)開(kāi)發(fā)等三個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展規劃是什么，各自目標是什么，應該一一明確。如區域發(fā)展規劃，是主攻北京、上海等一線(xiàn)城市，還是下二線(xiàn)、三線(xiàn)城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長(cháng)三角、京津塘地區；是拓展廈門(mén)、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽(yáng)等省會(huì )城市等；是重點(diǎn)發(fā)展東部城市，還是積極發(fā)展武漢、長(cháng)沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向后，還要進(jìn)一步分析目標城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進(jìn)入的先后順序，這些問(wèn)題也都要一一明確。再比如產(chǎn)品發(fā)展規劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規模是多大，各類(lèi)產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類(lèi)似的問(wèn)題都必須在多項目開(kāi)發(fā)初期予以明確。新市場(chǎng)、新形勢，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)必須盡早由機會(huì )導向轉變?yōu)閼鹇詫�向，否則盲目性擴張將極易引發(fā)或放大“多項目開(kāi)發(fā)綜合癥”。

　　第二，資源配置不合理

　　眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型的企業(yè)。按范圍劃分，房地產(chǎn)企業(yè)資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、技術(shù)資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶(hù)資源等。按性質(zhì)劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質(zhì)資源，包括人力資源、財務(wù)資源、土地資源、客戶(hù)資源等，隱性資源即非物質(zhì)的資源，如技術(shù)、品牌、文化、公共關(guān)系、戰略、制度等。社會(huì )發(fā)展的過(guò)程是資源配置的過(guò)程，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程也是資源配置的過(guò)程。企業(yè)要實(shí)現持續健康發(fā)展，必須要做到各類(lèi)資源的最優(yōu)化配置。

　　只有做到資源的最優(yōu)化配置，才能使資源價(jià)值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂“短板”）而影響企業(yè)的發(fā)展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心能力。

　　許多企業(yè)在實(shí)施多項目開(kāi)發(fā)時(shí)，不能有效地優(yōu)化、配置資源，有的以“短板”資源為配置標桿，顯得過(guò)于保守，致使造成其他資源的浪費；有的以“長(cháng)板”資源為配置標桿，顯得過(guò)于冒進(jìn)，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過(guò)度緊張，甚至經(jīng)不起重大外來(lái)因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實(shí)上，不只是順馳，業(yè)界絕大多數從事多項目開(kāi)發(fā)的企業(yè)都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術(shù)資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關(guān)系資源，這真實(shí)市場(chǎng)給各個(gè)企業(yè)開(kāi)的一個(gè)大玩笑。

　　第三，規章制度不健全

　　企業(yè)要保持持續、穩健的發(fā)展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)應建立以下管理分體系：行政事務(wù)管理體系；信息管理體系；法律事務(wù)管理體系；人力資源管理體系；財務(wù)管理與成本控制體系；投資者關(guān)系管理體系；供方管理與采購管理體系；項目（工程）管理體系；營(yíng)銷(xiāo)管理體系；客戶(hù)關(guān)系管理體系等。

　　健全的規章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在發(fā)展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡(jiǎn)單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門(mén)多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長(cháng)了，如果企業(yè)沒(méi)有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進(jìn)而出現“多項目開(kāi)發(fā)綜合癥”。

　　不要盲從“標桿”企業(yè)

　　或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習慣給自己找一個(gè)標桿企業(yè)。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發(fā)展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業(yè)界企業(yè)羨慕的目光，特別是一些也處于快速發(fā)展階段的企業(yè)中有不少企業(yè)將順馳視為標桿。當然，更多的企業(yè)還是將萬(wàn)科視為標桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習萬(wàn)科好榜樣》后，將萬(wàn)科視為標桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。

　　樹(shù)立標桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標，樹(shù)立標桿企業(yè)的目的是學(xué)習，但絕不應是照搬或盲從。

　　以萬(wàn)科為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點(diǎn)原因：

　　第一，沒(méi)有可比性。

　　截至2005年末，萬(wàn)科總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.1億元。2005年，萬(wàn)科實(shí)際完成開(kāi)工面積259.3萬(wàn)平方米，同比增長(cháng)7.9%，同期竣工面積217.4萬(wàn)平方米，同比增長(cháng)37.9%.雖然很多單項指標萬(wàn)科都不是第一，但在綜合實(shí)力上，萬(wàn)科在國內房地產(chǎn)業(yè)是名副其實(shí)的No.1.萬(wàn)科能成為業(yè)界的No.1有很多歷史的、現時(shí)的、客觀(guān)的、個(gè)人的原因，是絕大多數企業(yè)所無(wú)以比擬的。特別是萬(wàn)科的研發(fā)力量、服務(wù)觀(guān)念、品牌價(jià)值、企業(yè)文化是難以模仿的。另外，多年來(lái)，萬(wàn)科走的是做減法的專(zhuān)業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷(xiāo)售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公司、綠化公司――也沒(méi)有什么可比性。再說(shuō)，萬(wàn)科的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對萬(wàn)科是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，適合自己的，就是最好的。

　　第二，萬(wàn)科的項目管理模式不是高效的模式

　　鑒于企業(yè)規模、項目數量和市場(chǎng)布局，萬(wàn)科采用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業(yè)界絕大多數房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因為項目數量比萬(wàn)科少，開(kāi)發(fā)格局與萬(wàn)科不同，一般采用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。

　　管理層級越多，信息鏈就越長(cháng)，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業(yè)盲從萬(wàn)科的管理模式，甚至有個(gè)別咨詢(xún)結構推廣、復制萬(wàn)科的管理模式，或者按照萬(wàn)科的業(yè)務(wù)流程為其他企業(yè)咨詢(xún)，其結果真是難以想象。

　　確立產(chǎn)品模式是多項目開(kāi)發(fā)的基礎

　　在進(jìn)行多項目開(kāi)發(fā)時(shí)，如果各項目在物業(yè)類(lèi)型、市場(chǎng)定位等方面有較大的差異性（比如同時(shí)開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營(yíng)銷(xiāo)策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著(zhù)此前的經(jīng)驗和金錢(qián)堆積的大量教訓被“歸零”了，企業(yè)不得不一直在不熟悉的市場(chǎng)上做不熟悉的產(chǎn)品，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)要有各方面的、具有豐富開(kāi)發(fā)經(jīng)驗的不同人才。對于絕大多數開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這幾乎是不可能的。這也是許多企業(yè)在多項目開(kāi)發(fā)時(shí)之所以感覺(jué)“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各項目在物業(yè)類(lèi)型、項目規模、市場(chǎng)定位等方面基本相似，即產(chǎn)品模式基本固化，那么各項目的開(kāi)發(fā)流程、工作流程是統一的，就像單項目開(kāi)發(fā)一樣單一、輕松。

　　所謂產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場(chǎng)需求和自身能力的、可復制開(kāi)發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類(lèi)型。

　　通過(guò)長(cháng)期、系統地研究，蘭德公司發(fā)現“第一梯隊”企業(yè)都基本確立了自己的產(chǎn)品模式。例如萬(wàn)科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的“格林”系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開(kāi)發(fā)沿江豪宅）；陽(yáng)光100投資集團的“ 陽(yáng)光100國際新城”系列（在北京、天津、濟南、長(cháng)沙、重慶、武漢等城市均開(kāi)發(fā)“城市新興白領(lǐng)公寓”），萬(wàn)達集團的“萬(wàn)達商業(yè)廣場(chǎng)”系列（在全國十幾個(gè)城市的中心商圈均開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目）；SOHO中國的“SOHO” 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

　　可以說(shuō)，確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項目開(kāi)發(fā)的前提和基礎。

　　對產(chǎn)品模式予以定型至少包括以下八個(gè)要素：

　　1、城市選擇，就是基于戰略發(fā)展規劃選擇擬進(jìn)入的目標城市。

　　2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀(guān)區位：是在開(kāi)發(fā)城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

　　3、確定項目規模，就是大體確定項目的占地面積、建筑面積等。

　　4、目標客戶(hù)選擇，就是研究并鎖定核心消費者。

　　5、確定項目風(fēng)格，就是賦予項目獨特的、便于識別的“符號”，使社會(huì )公眾特別是目標客戶(hù)能夠較容易地識別出是哪個(gè)企業(yè)開(kāi)發(fā)的什么類(lèi)型的項目。

　　6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀(guān)設計在物質(zhì)形態(tài)上有著(zhù)精神感受上的一致，成熟的戶(hù)型可以通用于各項目。

　　7、賣(mài)場(chǎng)設計、廣告風(fēng)格定型。產(chǎn)品定型后，各項目就可以有風(fēng)格統一的賣(mài)場(chǎng)和風(fēng)格統一的宣傳資料（包括樓書(shū)、媒體廣告等）。

　　8、統一的VIS.這是產(chǎn)品定型必不可少的“表象符號”，也是最容易做到的。

　　建立項目管理模式是多項目開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵

　　如前所述，“多項目開(kāi)發(fā)綜合癥”的原因之一是“規章制度不健全”。大量實(shí)踐表明，許多“癥狀”是“規章制度不健全”的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開(kāi)發(fā)企業(yè)實(shí)施多項目開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵。

　　建立項目管理模式可分為三個(gè)步驟：

　　第一步，明確職能定位，重新進(jìn)行組織結構設計

　　多項目開(kāi)發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產(chǎn)企業(yè)一般、也只能采用直線(xiàn)職能制的開(kāi)發(fā)管理模式：各部門(mén)各負其責共同完成項目開(kāi)發(fā)工作。但是在多項目下，因為實(shí)現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進(jìn)行定位和職責切分。

　　以“公司－項目部（項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：

　�。�1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價(jià)。

　　項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實(shí)施職能，也要做好三件事：

　�。�1）完成目標；（2）樹(shù)立品牌；（3）培養和鍛煉人才。

　　在明確職能定位的基礎上，企業(yè)應重新進(jìn)行組織結構設計。在設計組織結構時(shí)，應充分考慮以下要素：

　　◎ 戰略發(fā)展規劃對組織結構設計的要求；

　　◎ 項目類(lèi)型；

　　◎ 產(chǎn)品模式；

　　◎ 經(jīng)營(yíng)模式（特別是外包模式）；

　　◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；

　　◎ 企業(yè)文化。

　　多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導、權利交集和責任真空，近一、兩年來(lái)，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線(xiàn)職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。

　　第二步，劃分項目類(lèi)型

　　項目類(lèi)型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

　　劃分項目類(lèi)型是進(jìn)行項目管理體系設計的基礎。為了“欲繁就簡(jiǎn)”，通常組合為以下四種項目組織類(lèi)型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

　　第三步，進(jìn)行流程設計，建立項目管理體系

　　多項目下，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的流程與多項目下的開(kāi)發(fā)流程有很到的不同。例如，單項目下銷(xiāo)售由公司銷(xiāo)售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營(yíng)銷(xiāo)中心或下屬的營(yíng)銷(xiāo)（經(jīng)紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進(jìn)行計劃、方案、價(jià)格等的管理，有的由營(yíng)銷(xiāo)代理公司負責。因此必須對各項開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行重新設計。在流程設計工作完成后，就可以針對不同的項目類(lèi)型分別建立相應的管理體系了。

　　通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

　�、屙椖拷M織管理（包括各類(lèi)項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；

　�、骓椖咳肆�資源各類(lèi)（包括項目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動(dòng)關(guān)系等）；

　�、珥椖抠Y金與財務(wù)管理；

　�、桧椖坑媱澟c目標管理；

　�、轫椖客顿Y決策管理；

　�、觏椖垦邪l(fā)與設計管理；

　�、氩少徟c招標管理；

　�、祉椖抗こ坦芾恚ò�括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等）；

　�、眄椖繝I(yíng)銷(xiāo)管理；

　�、铐椖靠蛻�(hù)關(guān)系管理，等。

　　投資主體虛擬化與管理主體實(shí)體化

　　確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運營(yíng)模式，建立項目管理體系是解決了企業(yè)的管理機制問(wèn)題。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問(wèn)題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。

　　但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無(wú)不著(zhù)眼于“職責劃分如何更合理”等問(wèn)題，無(wú)論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無(wú)非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒(méi)有真正意識到問(wèn)題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開(kāi)發(fā)職能）。這種雙重身份肯定會(huì )不可避免地導致難以控制項目開(kāi)發(fā)成本和管理費用，難以實(shí)施有效的考核，進(jìn)而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無(wú)法實(shí)現項目投資目標。

　　事實(shí)證明：無(wú)論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無(wú)限的“地產(chǎn)大腕”，現今幾乎所有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)都碰到了同一個(gè)問(wèn)題，也都在思考同一個(gè)問(wèn)題：最有效的項目管理模式是什么？

　　通過(guò)深入研究分析和實(shí)踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實(shí)體化”是最有效的投資開(kāi)發(fā)模式。

　　“項目投資主體虛擬化”是指無(wú)論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一家具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務(wù)等由公司統一管理，除法人代表、財務(wù)負責人等由公司領(lǐng)導兼任以外，沒(méi)有任何其他人員（但列支管理費用）。

　　項目投資主體虛擬化的益處

　　◆ 有利于項目融資（包括債權融資和股權融資）；

　　◆ 有利于規避法律風(fēng)險；

　　◆ 有利于財務(wù)核算；

　　◆ 有利于稅務(wù)籌劃。

　　“項目管理主體實(shí)體化”是指由公司（或再引入社會(huì )上專(zhuān)業(yè)的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個(gè)項目都注冊一個(gè)）具有獨立法人資格的項目管理公司，并將部分項目的開(kāi)發(fā)實(shí)施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委托管理協(xié)議書(shū)》，并支付一定額度的管理費用。

　　“項目管理主體實(shí)體化”的益處

　　◆ 有利于控制項目開(kāi)發(fā)成本和管理費用；

　　◆ 有利于實(shí)施有效的考核；

　　◆ 有利于項目投資目標的實(shí)現。

　　“項目投資主體虛擬化+項目管理主體實(shí)體化”盡管還需要進(jìn)一步完善，但大量實(shí)踐表明，這種開(kāi)發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問(wèn)題，也符合國際上“投資商與開(kāi)發(fā)商相分離”的主流業(yè)態(tài)形式，應該是最適宜、有效的多項目開(kāi)發(fā)管理模式。

　　作者：宋延慶 蘭德咨詢(xún)（中國）有限公司總裁

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