能夠在同一時(shí)間同時(shí)運作多個(gè)處于不同開(kāi)發(fā)周期的項目，是一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成熟的標志，也是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)走向規�；�的必經(jīng)之路。然而多項目運作管理相對單個(gè)項目管理要復雜得多，它需要企業(yè)在多個(gè)項目之間協(xié)調和分配現有資源，以獲取最佳的項目實(shí)施組合。同時(shí)對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)并非無(wú)法克服的。通過(guò)靈活的運用現有的管理工具，就可以構筑起房開(kāi)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項重要競爭能力。

　　選擇合適的組織與項目管理模式

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。

　　職能式的項目管理，完全由項目拓展、設計、工程、銷(xiāo)售等職能部門(mén)根據項目不同的開(kāi)發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門(mén)分工高度專(zhuān)業(yè)化，能在項目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中最大限度的反復利用內部資源。但部門(mén)與部門(mén)間的溝通協(xié)調較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應不敏感。在同時(shí)運作多個(gè)項目時(shí)，這種矛盾更加突出。

　　項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開(kāi)發(fā)的全權主體，在其下設立該項目專(zhuān)門(mén)的拓展、設計、工程、銷(xiāo)售部門(mén)或崗位。在這種開(kāi)發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應，但總部對項目控制較弱，存在較大的風(fēng)險。特別是在多個(gè)項目同時(shí)運作時(shí)，資源閑置的現象特別突出。

　　矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執行的負責主體，拓展、設計、工程、銷(xiāo)售等職能部門(mén)成為項目資源提供、建議與監督主體。項目部由各職能部門(mén)抽調專(zhuān)人組建，項目成員既對部門(mén)經(jīng)理負責，也對項目經(jīng)理負責。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應的同時(shí)，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導的缺點(diǎn)也尤為明顯。

　　三種項目管理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項目開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據企業(yè)戰略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，應按照房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的控制重點(diǎn)設立項目拓展、設計、工程、銷(xiāo)售、成本、采購等職能部門(mén)，同時(shí)采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本等職能部門(mén)進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷(xiāo)售、采購等部門(mén)進(jìn)行項目實(shí)施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。

　　建立清晰的權責體系

　　清晰的權責體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中雙重領(lǐng)導、權責不清的一種重要管理工具。為了分清項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各項權責、削弱雙重領(lǐng)導的負面影響，應該從部門(mén)職責和業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來(lái)構建權責體系。通過(guò)部門(mén)職責維度，區分清楚職能部門(mén)間、職能部門(mén)與項目部間的職責權限。通過(guò)業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權責具體到項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的具體環(huán)節。以?xún)蓚�(gè)維度的交叉，明確出項目開(kāi)發(fā)中的關(guān)鍵事項由哪個(gè)部門(mén)具體負責，哪些部門(mén)參與，并由哪級管理層最終確定。

　　業(yè)務(wù)流程體系

　　清晰的權責體系告訴每個(gè)部門(mén)應該做什么，但并沒(méi)有解決如何做的問(wèn)題，因此還需要房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規范和支撐多項目的運作。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的流程體系首先應該從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值鏈考慮，從項目拓展、產(chǎn)品策劃、設計管理、工程管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、客服管理等方面建立起基于價(jià)值創(chuàng )造和面向客戶(hù)并對靈活應對市場(chǎng)的流程模塊。同時(shí)還應該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險越大，但對整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項目拓展、產(chǎn)品策劃、設計管理等流程應該重點(diǎn)關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險的控制。價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤的最終實(shí)現大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購等流程重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制。越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險越小，但對整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的價(jià)值實(shí)現、品牌有重要影響，因此營(yíng)銷(xiāo)、客服等流程重點(diǎn)關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)推廣的效果與客戶(hù)服務(wù)。

　　為了準確的將各個(gè)流程模塊內的關(guān)鍵事項描述清楚，以指導各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個(gè)層次構成。流程文件規定為完成某項活動(dòng)的具體步驟；作業(yè)指引針對某一作業(yè)具體操作過(guò)程、方法、標準或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過(guò)程中形成的數據和資料。

　　計劃管理體系

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規范了一個(gè)項目從拓展到售后的整個(gè)運作過(guò)程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來(lái)進(jìn)行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內部資源配置。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的計劃管理主要應該從項目和公司兩個(gè)層面來(lái)進(jìn)行建立。

　　以項目為單位的項目計劃管理，應全面考慮項目開(kāi)發(fā)的整個(gè)周期，建立起包括項目設計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷(xiāo)售等各專(zhuān)業(yè)計劃。由各專(zhuān)業(yè)計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導項目的運作。同時(shí)隨著(zhù)項目外部環(huán)境的變化對項目各專(zhuān)業(yè)計劃和總體控制計劃進(jìn)行調整更新，以保證計劃的靈活性。

　　公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰略規劃按年度進(jìn)行編制并實(shí)施。由各部門(mén)根據各項目的專(zhuān)業(yè)計劃和總體控制計劃，形成各部門(mén)的年度計劃；再將各部門(mén)年度計劃進(jìn)行協(xié)調匯總形成公司的年度計劃。然后各部門(mén)依據年度計劃制訂月度計劃進(jìn)行分解實(shí)施，并每月對計劃執行的情況進(jìn)行總結評估，以保證計劃執行的有效性或及時(shí)發(fā)現計劃調整的時(shí)機。

　　合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權責體系可以解決權責分配問(wèn)題，從而減少不必要的協(xié)調和溝通；業(yè)務(wù)流程體系規范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過(guò)上述四項管理工具的巧妙結合，從根本上克服了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)多項目運作過(guò)程中面臨的各種管理難題，構筑起房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石。

　　項目管理者聯(lián)盟·秦廷棟