摘要： 企業(yè)總在不斷地實(shí)施各種項目。但是，企業(yè)實(shí)施項目的決策是否總是從經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)？企業(yè)的高層是否經(jīng)常對擬定中的項目進(jìn)行審批？管理人員在項目實(shí)施過(guò)程中是否不斷監督項目的目標、方向與進(jìn)度？管理層是否經(jīng)常自問(wèn)“當初我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施這一項目”？

    關(guān)鍵詞： 項目管理 建筑經(jīng)濟

    對于上述問(wèn)題，企業(yè)的回答可能分別是：“很少”，“有時(shí)”，“偶爾”以及“這個(gè)項目當時(shí)看起來(lái)是個(gè)好主意”。事實(shí)上，許多企業(yè)在把經(jīng)營(yíng)創(chuàng )意轉化為現實(shí)的時(shí)候都遇到不少困難。

    傳統上，衡量一個(gè)項目是否成功實(shí)施的標準是“按時(shí)、不超預算和準確”�，F在，這種標準已經(jīng)太局限了。新的標準除了這些，還包括“實(shí)現預期收益、贏(yíng)得股東的支持和企業(yè)的采納”等。這些標準說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但做起來(lái)絕非易事。

    在項目管理中，時(shí)限、預算與切合目標等標準都是一些從屬性變量。例如：一旦決定減少項目預算，會(huì )使完成項目的時(shí)限提前。而時(shí)間緊迫就有可能對工作的質(zhì)量產(chǎn)生影響。反之，提高項目實(shí)施質(zhì)量的決策會(huì )增加實(shí)施項目所需的成本與時(shí)間。不過(guò)，現在那些衡量項目實(shí)施的“新”標準同樣也是從屬性的。企業(yè)管理人員應在這些標準中確定一些關(guān)鍵性的指標，并據此對項目實(shí)施進(jìn)行相應的管理。

    為避免將來(lái)的各種困難，管理者必須采取最可行并最有把握成功的方法，對項目進(jìn)行設計與管理。

    企業(yè)很多實(shí)施了的項目都是從業(yè)務(wù)需要出發(fā)的。實(shí)際上應該是，只有能推動(dòng)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的項目才能實(shí)施。很多企業(yè)都會(huì )對其經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行定期總結，并出于種種原因對目標進(jìn)行不斷調整。因此，對項目的審批也必須因那些調整而調整。

    審批要程序化和系統化

    遺憾的是，很多企業(yè)審批項目時(shí)，往往缺乏一個(gè)系統化的程序來(lái)遵循。據我們所知，許多企業(yè)批準一個(gè)項目計劃時(shí)，往往很盲目與隨意，沒(méi)有對項目的目標進(jìn)行規劃與了解。

    比如某個(gè)企業(yè)決定更新現有的財務(wù)系統。在缺乏分析的情況下，這個(gè)企業(yè)就全盤(pán)照搬另外某個(gè)知名企業(yè)的資源管理系統，并雇用了一個(gè)華而不實(shí)的專(zhuān)業(yè)公司幫助實(shí)施。企業(yè)對引進(jìn)的新系統所能產(chǎn)生的效益根本沒(méi)有明確分析，而且沒(méi)有對實(shí)施程序進(jìn)行重新設計。企業(yè)的預期不明確，完成時(shí)限沒(méi)有確定，也沒(méi)有建立一些跟蹤項目實(shí)施是否成功的關(guān)鍵指標。

    所以結果如何呢？這一項目不但超出了預算，而且根本沒(méi)能產(chǎn)生預期效益。結果企業(yè)還花了一年多的時(shí)間進(jìn)行善后工作。為實(shí)施這個(gè)項目，企業(yè)花費了大量的時(shí)間與金錢(qián)，對企業(yè)的效率卻沒(méi)有任何提高。

    最終企業(yè)總算恢復了元氣，但是項目實(shí)施的總成本卻遠遠超出了預期。如果當初企業(yè)在進(jìn)行項目決策時(shí)能夠遵循一套周詳嚴密的流程，其中許多損失完全可以避免。

    盡管各個(gè)企業(yè)對項目識別與審批程序各不相同，但是所有企業(yè)都可以采取如下步驟，對項目進(jìn)行合理的事先評估：

    正式評估潛在項目。把所有提議的項目與企業(yè)發(fā)展戰略進(jìn)行對照，確定二者目標是否一致。由于企業(yè)的預算通常都是固定的，因此必須合理分配，將資金集中在那些能夠為企業(yè)帶來(lái)最大回報的項目計劃上。高級管理層應制訂合理的分配比例。對那些既符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，又能為企業(yè)帶來(lái)最大收益的項目計劃，應當開(kāi)始轉到第二步驟。

    進(jìn)行可行性分析。對每一個(gè)戰略性發(fā)展項目都應進(jìn)行相應的可行性分析。在分析中，項目實(shí)施后所產(chǎn)生的收益必須使預算投入物有所值�？尚行苑治鲆�包括對收益的量化預估以及各種有利的證據。高層經(jīng)理一旦評估并批準了可行性報告，就進(jìn)入了第三個(gè)步驟：制定項目計劃批準書(shū)。

    制定項目計劃批準書(shū)。計劃批準書(shū)中主要應明確列出項目實(shí)施對企業(yè)的要求、項目的預期收益、項目的范圍與目標、具體的成本/收益分析、項目的產(chǎn)出、對企業(yè)流程的影響、檢驗實(shí)施成功與否的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標以及一切相關(guān)預測與限制。計劃批準書(shū)應由高層經(jīng)理評審通過(guò)。這一步驟應于項目的規劃程序初期開(kāi)始進(jìn)行。

    管理程序三大要素

    通過(guò)嚴格程序審批的項目，可以為項目的實(shí)施開(kāi)一個(gè)好頭。但是，這只不過(guò)是第一步。要在項目實(shí)施過(guò)程中始終保持目標明確，就必須制定一個(gè)管理程序，保證項目的實(shí)施不偏離最初的經(jīng)營(yíng)目標。

    管理程序對項目實(shí)施的有效監督非常必要。在項目實(shí)施過(guò)程中，必須嚴格遵照可行性分析與計劃批準書(shū)的要求。很多企業(yè)想當然地認為，無(wú)論起始階段情況如何，最終總會(huì )完成計劃的目標。最近，一個(gè)企業(yè)通過(guò)自身的經(jīng)歷發(fā)現，情況并不總是如此。

    這個(gè)企業(yè)決定采用一種新的、完全集成的系統代替現有系統。企業(yè)的行政總裁與高級管理人員審查并批準了這一項目，項目實(shí)施周期為三年。但是，項目剛剛實(shí)施了一年，該企業(yè)的行政總裁及高級管理層就離職了。

    還有，項目實(shí)施要求首先以企業(yè)的一個(gè)部門(mén)作為推廣新系統的試點(diǎn)。遺憾的是，企業(yè)所選擇的部門(mén)并不具有充分的代表性，因此不適宜作為試點(diǎn)。由于缺少對項目的適當管理與監督程序，項目投入很快超出了預算數倍。等新的管理團隊認識到情況的嚴重性時(shí)，這一項目已經(jīng)完全失去了控制。

    結果，企業(yè)不得不暫時(shí)中止了項目實(shí)施，使相當大的一部分投資付諸東流。

    管理程序有很多形式，但主要應包括下面三個(gè)關(guān)鍵要素：

    項目?jì)炔抗芾恚喉椖績(jì)炔抗芾碇饕�包括微觀(guān)層的細節，諸如資源管理、工作流程規劃管理、預算控制及文件管理等。在項目執行團隊內部，應當有一個(gè)事務(wù)辦公室或類(lèi)似的職能部門(mén)對此進(jìn)行專(zhuān)項管理，并與宏觀(guān)的項目外部管理程序密切配合。在通常情況下，這一部分工作沒(méi)有必要由高層經(jīng)理負責。

    項目外部管理：項目外部管理程序需要管理諸如項目范圍、總體時(shí)間表、預算、質(zhì)量、風(fēng)險以及面臨問(wèn)題等關(guān)鍵情況。這些情況每隔一、兩個(gè)月都要向項目管理委員會(huì )匯報。項目管理委員會(huì )會(huì )議是項目實(shí)施與高層經(jīng)理之間的主要紐帶。項目經(jīng)理人員還要向會(huì )議匯報項目計劃批準書(shū)中規定的主要業(yè)績(jì)指標完成情況。

    第三者管理：除了對項目進(jìn)行直接監管之外，還有必要建立一個(gè)獨立的監督系統。無(wú)論項目管理團隊怎樣努力，總是難以對其項目及相關(guān)風(fēng)險與問(wèn)題做到完全客觀(guān)。因此，有必要聘請一些公正的資深專(zhuān)業(yè)人士對項目進(jìn)行獨立的評估。其結論應直接呈報高級管理層，并與項目外部管理匯報進(jìn)行對照。

    項目管理程序是項目管理中的一個(gè)重要組成部分。與收益相比，其所需的額外支出（大約占總預算的百分之三到五）少之又少。這筆支出可謂物有所值。

    全程監督實(shí)施

    即使建立了完善的審批制度與管理程序，也不一定保證項目實(shí)施能成功。高級經(jīng)理人員必須切實(shí)負起責任，認真監督重要項目。如果企業(yè)忽視了對項目的監管，就會(huì )出現數倍超出項目預算和完成期限大大延誤的可能。比如，有時(shí)項目經(jīng)理匯報說(shuō)該項目已經(jīng)完成75%，實(shí)際上只是預算已經(jīng)花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。

    當項目獲批、管理程序確定好之后，為確保項目實(shí)施的成功，高層經(jīng)理必須完全投入，認真負責監管。而且，由于外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化，高層必須與項目的進(jìn)展和變化保持同步，定期聽(tīng)取項目經(jīng)理人員關(guān)于項目進(jìn)度的客觀(guān)和精確的匯報。

    以下這些建議有助確保項目成功：

    為每個(gè)主要項目配備一名執行經(jīng)理；

    任命主要高級管理人員組成項目管理委員會(huì )，對項目進(jìn)行監督；

    鼓勵并促進(jìn)有助于項目實(shí)施的企業(yè)變革；

    明確一個(gè)流程，把項目小組無(wú)法解決的問(wèn)題向上匯報，由企業(yè)高層負責解決；

    確保項目管理委員會(huì )充分了解項目經(jīng)理呈交的形勢報告的內容。委員會(huì )要切實(shí)負責，多提尖銳的問(wèn)題，不能輕易認為萬(wàn)事大吉。

    高級管理人員應當擁有充分的機會(huì )制止不成熟的項目上馬。他們應當每時(shí)每刻都知道項目是否進(jìn)展正常。一旦出現異常情況，應當有能力停止該項目。誠然，實(shí)施龐大的項目不可能毫無(wú)風(fēng)險，但是，建立完善的項目審查、批準、管理與匯報程序可以大大增加企業(yè)的勝算。