項目管理本身就是一門(mén)“平衡”的藝術(shù)。項目實(shí)施的過(guò)程好比是一次艱苦的征程，項目管理是保證項目成功的手段，成熟的項目管理體系是項目經(jīng)理的得力工具。項目管理本身不是目標，項目成功才是項目實(shí)施的最終目標，也是項目關(guān)系人的眾望所歸。

    隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，項目管理日益得到大家的重視。西方發(fā)達國家項目管理的研究和重視早在上世紀五、六十年代就已經(jīng)開(kāi)始，同時(shí)已經(jīng)作為一門(mén)學(xué)科在進(jìn)行發(fā)展和研究。例如國際知名的PMI、IPMA等組織在這一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英國、澳大利亞、瑞典、德國等很多國家都有專(zhuān)門(mén)的項目管理協(xié)會(huì )或研究組織。目前在國內也已經(jīng)逐漸出現了項目管理熱的風(fēng)氣，PMP最近在國內登陸，信息產(chǎn)業(yè)部、建設部、勞動(dòng)部等各大部推出了一些相應的認證和任職資格要求。但是，項目管理不只是你嫁我娶這么簡(jiǎn)單，在這種火熱的氛圍中，如何來(lái)理解項目管理的應用，它究竟能夠給我們的工作帶來(lái)些什么呢？在這里我想從三個(gè)方面加以分析：

    什么樣的項目需要

    一般說(shuō)來(lái)，項目管理可以有效應用于任何臨時(shí)的任務(wù)。如果這些任務(wù)是獨特的或者不熟悉的，就急需項目管理。

    從更準確意義上講，如果存在以下的情況，那么就必須采用項目管理。

    任務(wù)規模大的項目。當一個(gè)項目需要更多的資源（人、財、物、技術(shù)等）時(shí)，就需要項目管理。當然這種更多是相對的，通常判斷的依據是：是否在一個(gè)組織或者一個(gè)部門(mén)所能控制的范圍之內。例如三峽工程、火箭發(fā)射項目、奧運會(huì )項目等均需要項目管理。

    郭斌，美國項目管理協(xié)會(huì )會(huì )員，PMP，有多年的IT項目管理經(jīng)驗。所領(lǐng)導的北京華泰科信公司是專(zhuān)業(yè)從事項目管理培訓和咨詢(xún)的管理咨詢(xún)機構，是美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）認證的教育培訓機構（R.E.P.），主要為各類(lèi)組織及個(gè)人提供專(zhuān)業(yè)的項目管理培訓、咨詢(xún)服務(wù)，曾舉辦過(guò)IT企業(yè)項目管理戰略規劃、PMP考前培訓、IT項目管理實(shí)戰訓練等一系列的公開(kāi)課，同時(shí)也為聯(lián)想集團、方正奧德公司、新浪網(wǎng)、民航信息、電信規劃設計院、電信工程局、北京通信公司、網(wǎng)達、神州新橋等很多公司成功做過(guò)項目管理的內訓和咨詢(xún)。

    新奇性的項目。如果項目在以前沒(méi)有過(guò)成功的案例或經(jīng)驗，就需要項目管理。例如：對于現有產(chǎn)品的改進(jìn)，不設立項目管理，效率可能會(huì )比較差，但也能進(jìn)行；但是對于新產(chǎn)品的設計就必須要項目管理。

    相互依賴(lài)性的項目。如果一個(gè)項目需要不同職能部門(mén)的參與，同時(shí)這些活動(dòng)緊密地聯(lián)系在一起以致互相影響，那么就需要項目管理。例如：某IT公司在為客戶(hù)實(shí)施信息化建設的項目過(guò)程中，它可能需要涉及到公司內部的應用軟件開(kāi)發(fā)部門(mén)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)部門(mén)、系統技術(shù)部門(mén)、業(yè)務(wù)咨詢(xún)部門(mén)、采購部門(mén)、商務(wù)部門(mén)等，這時(shí)就必須采用項目管理。

    資源共享的項目。由于專(zhuān)業(yè)性和資源成本的不斷增長(cháng)，組織一般很難保證讓每一個(gè)項目組獨享所有的資源，因此會(huì )將某些資源（甚至是關(guān)鍵資源）在組織內共享。在這種情況下，項目管理就顯得非常重要。例如：在某公司內，同時(shí)開(kāi)展著(zhù)5個(gè)項目，但系統分析員可能只有3位，在這種情況下，采用項目管理的方法有效合理地安排資源，就顯得非常重要。

    重要的項目。一般情況下，當項目有高風(fēng)險性和不確定因素時(shí)，會(huì )采用項目管理。同時(shí)，當這個(gè)項目關(guān)系到公司的聲譽(yù)，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和未來(lái)規劃產(chǎn)生重要影響時(shí)，也應該采用項目管理。

    一些項目主導型組織，如咨詢(xún)服務(wù)公司、工程建設公司、軟件開(kāi)發(fā)公司、系統集成公司等非常需要項目管理，因為它的產(chǎn)品和服務(wù)都是通過(guò)項目的形式展現出來(lái)的，同時(shí)幾乎所有的項目也都存在以上的某些特點(diǎn)。

    對于非項目主導型組織，如產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)、商業(yè)零售業(yè)、學(xué)校、國家政府機關(guān)、服務(wù)行業(yè)、科研機構等，這類(lèi)組織需要可能更多的是做重復性的工作（Operation），因此項目管理的重要程度顯得就稍微弱一些，但是這并不是說(shuō)這類(lèi)組織不需要項目管理，這類(lèi)組織仍然有比較大量的工作是通過(guò)項目的形式來(lái)進(jìn)行運作的，例如在生產(chǎn)型企業(yè)中的新產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)內部信息化的建設、政府部門(mén)的基建項目的招標、市政項目的實(shí)施、商業(yè)零售業(yè)組織的市場(chǎng)推廣活動(dòng)等均是典型的項目，這些工作的成功與否對于組織也同樣起到重要的作用，只不過(guò)應用的范圍不及項目型組織罷了。

    項目管理有多重

    美國Standish Group1994年對超過(guò)8400個(gè)IT項目的研究表明，只有16％的項目實(shí)現其目標，50％的項目需要補救，34％的項目徹底失敗。J.D.Frame博士于1997年，對438位項目工作人員進(jìn)行了調查，結果表明，項目失敗的比率也非常高。根據他的分析，大多數項目的問(wèn)題來(lái)源于以下四個(gè)方面的原因之一：組織方面出現問(wèn)題（如因外來(lái)資源而產(chǎn)生的問(wèn)題）；對需求缺乏控制；缺乏計劃和控制；項目執行方面與項目估算方面的問(wèn)題。

    由此我們可以看出在當前的環(huán)境下，實(shí)施項目管理是非常必要的！

    那么項目管理給我們究竟能夠帶來(lái)什么樣的好處呢？我認為概括起來(lái)，可以有以下幾點(diǎn)：

    合理安排項目的進(jìn)度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過(guò)項目管理中的工作分解結構WBS、網(wǎng)絡(luò )圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項目的順利實(shí)施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會(huì )盲目地啟動(dòng)一個(gè)項目，將所有資源均安排在項目中，可能會(huì )有很多的人員、任務(wù)的瓶頸，同時(shí)也會(huì )造成很多的資源閑置，這樣勢必會(huì )造成資源和時(shí)間的浪費。

    加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過(guò)這些方法的使用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。

    降低項目風(fēng)險，提供項目實(shí)施的成功率。項目管理中重要的一部分是風(fēng)險管理，通過(guò)風(fēng)險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實(shí)，這些工作是在傳統的項目實(shí)施過(guò)程中最容易被忽略的，也是會(huì )對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。

    有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實(shí)施過(guò)程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒(méi)有一種好的方法來(lái)進(jìn)行控制，勢必會(huì )對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理中強調進(jìn)行范圍控制，變更控制委員會(huì )（CCB）和變更控制系統的設立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實(shí)施。

    可以盡早地發(fā)現項目實(shí)施中的問(wèn)題，有效地進(jìn)行項目控制。項目計劃、執行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應用，能夠極早地發(fā)現項目實(shí)施中存在的問(wèn)題和隱含的問(wèn)題，這樣項目就能順利執行。

    可以使得項目決策更加有依據，避免了項目決策的隨意性和盲目性。

    可以有效地進(jìn)行項目的知識積累。傳統的項目實(shí)施中，經(jīng)常在項目實(shí)施完成時(shí)，項目就嘎然而止，對于項目的實(shí)施總結，技術(shù)積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功，除了有規范的制度外，還有一個(gè)因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強調項目結束時(shí)，需要進(jìn)行項目總結，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉換為公司的財富。

    總起來(lái)講，項目管理可以使得項目的實(shí)施順利，降低項目的風(fēng)險性，最大程度地達到預期的目標。

    項目管理如何用

    在項目實(shí)施中，項目管理起著(zhù)重要的作用，那么在項目管理中，應該把握什么樣的原則呢？

    其實(shí)我覺(jué)得這里面應該有兩個(gè)方面：組織的原則和項目經(jīng)理的原則。

    從組織方面講，應該根據公司的項目管理的狀況（可以參閱項目管理成熟度模型），制定相應的項目管理流程、制度、方法。同時(shí)在組織機構、資源配置、項目經(jīng)理職權等方面給予項目實(shí)施以支持。

    從項目經(jīng)理的角度講，應該把握以下原則：

    1.項目實(shí)施中應該特別強調項目計劃的作用。項目計劃是項目實(shí)施的關(guān)鍵和基礎，對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，他可以指導項目實(shí)施、進(jìn)行項目控制、激勵項目團隊。同時(shí)項目計劃制定應該不只是在項目初期，在項目的實(shí)施階段也會(huì )根據項目的執行情況和項目控制的措施進(jìn)行更新。

    2.項目計劃應該包括項目基準計劃和項目實(shí)施計劃。項目基準計劃是進(jìn)行項目評價(jià)和項目控制的依據，不能隨意變動(dòng)，只有在項目范圍發(fā)生變更時(shí)才可能進(jìn)行變動(dòng)，最后對于項目執行狀況的評價(jià)，就是將項目基準計劃和項目執行情況之間的比較結果。而項目實(shí)施計劃會(huì )根據項目執行情況，進(jìn)行相應的調整，控制權限在于項目經(jīng)理，但執行結果應該通知相關(guān)的項目關(guān)系人。

    3.項目的成敗關(guān)系到組織、項目團隊、項目客戶(hù)的整體利益，項目經(jīng)理應該有大局觀(guān)，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。

    4.項目的實(shí)施應該以實(shí)現項目的預期目標為依據。不要期望項目實(shí)現更多的功能，達到更高的質(zhì)量要求。因為這些工作結果的形成，是以項目成本的增加作為代價(jià)的，而衡量一個(gè)項目成功與否的依據是是否達到了項目的綜合目標（成本、時(shí)間、范圍、質(zhì)量）。

    5.溝通和協(xié)調是項目管理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關(guān)鍵，項目客戶(hù)、發(fā)起人、項目實(shí)施組織、項目團隊等項目干系人對于項目的實(shí)施都很重要，如何與項目在系人溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對于項目的成功至關(guān)重要。

    6.重視項目總結和項目積累。項目總結應該包括技術(shù)經(jīng)驗總結、管理經(jīng)驗總結、人員評價(jià)等。

    項目管理中不可少的五個(gè)角色

    一是用戶(hù)方的業(yè)務(wù)人員。他們是信息化項目需求的主要提出者，也是信息系統的最終使用者，同時(shí)也是信息系統的最終評價(jià)者，因此，他們往往在信息化項目管理中具有重要的地位。

    二是用戶(hù)方的決策人員。他們是信息化項目立項的決策者和項目規劃的拍板者，以及項目資源的預算批準者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。

    三是開(kāi)發(fā)方的技術(shù)人員。他們是信息系統的直接研發(fā)者和系統建設的實(shí)施者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項目的效率和質(zhì)量。

    四是開(kāi)發(fā)方的項目管理人員。他們是項目開(kāi)發(fā)的監控者和項目實(shí)施的組織協(xié)調者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項目開(kāi)發(fā)的可控程度和項目的推進(jìn)。

    五是項目的監管者�？赡苁怯脩�(hù)，可能是用戶(hù)與開(kāi)發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。項目監管者的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和立場(chǎng)將直接決定項目整體進(jìn)度的把握，以及預算的執行和項目績(jì)效的評估。

    相關(guān)鏈接：信息化項目的主要風(fēng)險

    一是技術(shù)風(fēng)險。包括項目的技術(shù)結構、項目的規模以及項目實(shí)施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗。項目的技術(shù)結構設計過(guò)于復雜，項目的信息處理結構化程度過(guò)低，都會(huì )直接影響項目實(shí)施方對技術(shù)的把握，從而影響項目的質(zhì)量，以及用戶(hù)對技術(shù)的理解和消化。

    二是管理風(fēng)險。管理風(fēng)險主要來(lái)自于項目人員的組織有效性，項目時(shí)間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質(zhì)量監控的力度和立場(chǎng)。項目五類(lèi)角色如何有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個(gè)項目組織的課題，存在很多的不確定性。而項目進(jìn)度的計劃和項目預算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。最后，項目監控的力度和立場(chǎng)在實(shí)際過(guò)程中會(huì )面臨來(lái)自各方面的干擾和阻力。

    三是系統風(fēng)險。系統在這里指的是由信息化相關(guān)要素組成的動(dòng)態(tài)聯(lián)系的有機體系。主要指的是用戶(hù)自身的組織規范化、組織的觀(guān)念轉變、組織責任與控制體系的適應性等。一個(gè)信息化項目如果沒(méi)有相適應的組織體系和觀(guān)念體系做保障，很難想象項目不會(huì )面臨風(fēng)險。