通過(guò)ICB，International Competitive Bidding程序，參與國際工程承包市場(chǎng)競爭，拿到項目，從而進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)，是中國工程承包公司實(shí)現“走出去”的最直接最重要的方式之一，也是一個(gè)中國承包商在初級探索階段謀求“走出去”，實(shí)現跨國經(jīng)營(yíng)所采用的最主要手段之一。

　　近年來(lái)，隨著(zhù)國內完善的市場(chǎng)資源配置環(huán)境的建立，尤其是在國內強大的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)供應鏈的建立和激烈的競爭形勢下，中國國內的工程施工公司緊隨國內基礎建設高潮，紛紛提升了項目管理水平，涌現出了許許多多創(chuàng )新的項目管理模式，如實(shí)行標后預算，兩層分離，切塊包干；鼓勵成立職工操作實(shí)體；實(shí)行精細化管理等等，積極尋求項目管理的新思路新方法。實(shí)踐證明，這些成熟的項目管理新模式在國內大環(huán)境下是非常成功的。

　　把國內的成熟的項目管理模式和理念帶出國門(mén)，并應用到國際工程項目管理上，提高海外項目管理水平，是每一個(gè)工程專(zhuān)業(yè)人員都在積極思考和努力嘗試的一件非常有意義事情�？v觀(guān)我國改革開(kāi)放初期就已經(jīng)參與國際工程承包市場(chǎng)的幾家中國大型國際工程承包公司的成長(cháng)發(fā)展歷程，迄今為止尚未發(fā)現已經(jīng)形成一套成熟的行之有效的國外項目管理規范標準。究其原因，除了國外與國內有不同的外部市場(chǎng)大環(huán)境外，這也與中國承包公司低成本海外擴張策略有很大的關(guān)系。

　　我們一直提倡改革促發(fā)展，管理創(chuàng )效益。但在海外這種特殊的環(huán)境下，對于土木工程施工這樣的低技術(shù)行業(yè)，提升管理水平，創(chuàng )造良好效益，筆者認為，對國際承包工程項目實(shí)施積極的成本管理和成本控制才是一條切實(shí)可行的途徑，同時(shí)也必須充分認識到，實(shí)行項目成本管理也只是提高項目管理水平創(chuàng )造效益的一個(gè)方面。這種認識和理念更多的是從海外工程項目的具體操作層面上來(lái)講的，實(shí)際上，從比項目本身更高一級的層面上來(lái)講，亦有幾個(gè)與項目實(shí)施比較直接和關(guān)鍵的支持因素制約和影響著(zhù)項目的成本控制與管理實(shí)際實(shí)施效果。

　　一、人才的學(xué)習成本問(wèn)題

    對于國外的工程承包項目來(lái)說(shuō)，具體的項目管理和實(shí)施完全是由專(zhuān)業(yè)的工程技術(shù)人員來(lái)實(shí)施的，可以說(shuō)，工程技術(shù)人員隊伍的素質(zhì)左右著(zhù)項目成本管理措施的有效實(shí)施水平。

　　由于施工環(huán)境下不同，海外項目的工程技術(shù)人員除要具備一定的管理經(jīng)驗和能力之外，還必須具備一定的英語(yǔ)交流能力，再加上現在國有企業(yè)的用人機制尚未完全市場(chǎng)化，所以，對每一個(gè)新項目來(lái)說(shuō)，項目前期都會(huì )輸入一批新畢業(yè)大學(xué)生，或者是國內一批工作多年后第一次出國的工程技術(shù)人員，工程技術(shù)人員隊伍素質(zhì)參差不齊，他們有的會(huì )英語(yǔ)，卻沒(méi)有必要的工程實(shí)踐經(jīng)驗積累，或者有一定的工程實(shí)踐經(jīng)驗，卻開(kāi)不了口，無(wú)法用英語(yǔ)交流。他們來(lái)到一個(gè)新項目后，一般一兩個(gè)月后就上崗了，海外項目施工，一個(gè)人頂一擔重任，對個(gè)人的綜合能力要求非常高，但實(shí)際上他們需要一段時(shí)間，往往至少一年時(shí)間，來(lái)適應新的工作環(huán)境，這樣，勢必在他們的上崗后大半年時(shí)間里不可避免地重復犯錯誤－改正錯誤－犯新錯誤－改正新錯誤的歷程，直至成長(cháng)為一名合格的現場(chǎng)工程師。每一次的錯誤都必然會(huì )有相應的成本發(fā)生來(lái)作為代價(jià)，一個(gè)項目細算下來(lái)，這是一筆不小的成本。而這還僅僅只是對于初級人才的培訓成本。

　　接下去，幾年后，他們的第一個(gè)項目干完了，公司要發(fā)展要擴張，又會(huì )不斷地有新的項目。他們中的一些人可能來(lái)不及培訓就會(huì )被提拔起來(lái)來(lái)承擔新項目的管理崗位，如項目道路副經(jīng)理，項目結構副經(jīng)理，項目副總工或者總工等等，（這里暫不去談企業(yè)人才成長(cháng)機制和上升通道存在的問(wèn)題），新的崗位對他們來(lái)說(shuō)又是一個(gè)全新的挑戰。他們可能原來(lái)只管一個(gè)施工工序，現在卻要面對項目所有工序；他們可能原來(lái)是做現場(chǎng)施工管理的，現在卻調過(guò)來(lái)做內業(yè)結算和管理了，總之，對他們來(lái)說(shuō)，一切又都得繼續學(xué)習提高。這一階段往往需要至少半年時(shí)間，自然也就發(fā)生了成本問(wèn)題。

　　再下去，他們中的佼佼者可能被提拔為下一個(gè)新項目的項目經(jīng)理，這更是一個(gè)全新的工作和挑戰，更得繼續學(xué)習提高，也就又需要一段時(shí)間來(lái)適應，自然就又會(huì )發(fā)生成本問(wèn)題。

　　以上簡(jiǎn)單歸納的人才學(xué)習成本現象，在已經(jīng)摸爬滾打二十多年，現在處于擴張階段的中國工程承包公司來(lái)說(shuō)是一種比較普遍存在的現象。歸根結底來(lái)說(shuō)，是一個(gè)人才短缺問(wèn)題，也是一個(gè)企業(yè)人才培養機制的問(wèn)題，是我們各個(gè)工程承包公司人力資源部門(mén)應優(yōu)先考慮解決的問(wèn)題。這種隱性成本問(wèn)題還有可能會(huì )產(chǎn)生連鎖的負面影響，從而影響和制約著(zhù)一個(gè)項目的整體管理水平的發(fā)揮。

　　人才問(wèn)題是一個(gè)企業(yè)在擴張階段最突出的問(wèn)題之一，解決的辦法必須著(zhù)眼于企業(yè)人才的戰略培養理念，積極解決企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才上升通道過(guò)于窄小問(wèn)題，并積極推行企業(yè)人才專(zhuān)業(yè)化的培養用人機制。實(shí)踐證明，那種只用人而不培養人的企業(yè)必將在具體項目的實(shí)施過(guò)程中付出高額的人才學(xué)習成本。同時(shí)我們應該開(kāi)拓視野，在國內還沒(méi)有形成有效的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的情況下，積極探索和嘗試從其他第三世界國家引進(jìn)熟練的技術(shù)工人的可行性，實(shí)現專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的國際化。

　　二、亟需建立工程材料和施工設備的完善的國際采購網(wǎng)絡(luò )和渠道

    海外項目在實(shí)施過(guò)程中，會(huì )面臨著(zhù)大量工程材料，施工機械設備和配件的采購問(wèn)題，由于中國公司主要的承包市場(chǎng)都是在于市場(chǎng)經(jīng)濟非常不發(fā)達的亞非等第三世界國家，除去一些小的緊急采購必須從當地市場(chǎng)解決以外，考慮到成本節約問(wèn)題，大量的采購往往需要從項目所在國以外的市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行，這就必然會(huì )面臨一個(gè)國際采購網(wǎng)絡(luò )和渠道的問(wèn)題。

　　現階段，中國工程承包公司的管理模式一般為：總公司―海外辦事處―項目經(jīng)理部的三級管理模式，實(shí)施項目所需的大量采購一般均由海外辦事處或總公司來(lái)操作執行。但由于總公司層次上在改革開(kāi)放二十多年來(lái)的海外經(jīng)營(yíng)中尚未建立起完善的成熟的國際采購網(wǎng)絡(luò )和渠道，在海外項目需要采購時(shí)，往往很難做到貨比三家或多家，進(jìn)而采購到物美價(jià)廉，運輸及時(shí)的所需工程物資。這樣，也就難以從材料成本，材料質(zhì)量，海陸運輸上來(lái)集中支持配合海外項目的成本管理的有效實(shí)施，從而使得在項目層面上過(guò)多地分配人力物力來(lái)進(jìn)行采購，卻往往實(shí)際上達不到應有的預期效果。

　　對于一個(gè)海外項目來(lái)說(shuō)，項目所在國以外材料和機械配件的采購占項目工程成本支出的很大比重，在這方面的任何節約都是在確實(shí)保證實(shí)實(shí)在在的項目成本控制效果和項目利潤目標的實(shí)現，是海外項目成本管理和控制中必須重視和認真考慮的一個(gè)問(wèn)題。

　　三、管理經(jīng)驗交流機制和共享平臺

    建設問(wèn)題海外工程項目管理是一個(gè)實(shí)踐性非常強的工作，一般來(lái)說(shuō)，做一名合格的項目經(jīng)理往往需要五到七年的資歷，并且要求從事過(guò)至少兩個(gè)以上的項目實(shí)施經(jīng)驗。這些經(jīng)驗的獲得，有的是靠自己做項目親身實(shí)踐來(lái)獲得的，有些則需要學(xué)習他人的工程管理經(jīng)驗。一個(gè)人根本不可能在這么短的短時(shí)間內有機會(huì )去親身經(jīng)歷所有干項目所必須的經(jīng)驗積累，這樣通過(guò)有效的項目管理經(jīng)驗交流機制這樣一個(gè)共享平臺就有可能迅速實(shí)現這種必要的經(jīng)驗積累。

　　項目的管理水平是靠個(gè)人的管理能力和水平來(lái)體現的，優(yōu)秀的項目管理思維和理念是隨著(zhù)人才流動(dòng)而傳播的。如果一個(gè)企業(yè)內部沒(méi)有形成一個(gè)有效的人才經(jīng)驗交流機制和共享平臺的話(huà)，一個(gè)企業(yè)就很難提高整體管理水平，也就很難為海外項目源源不斷地輸送大批亟需的項目管理人才，也就很難在激烈的國際工程競標下來(lái)實(shí)現海外項目的預期效益目標。小一點(diǎn)范圍來(lái)說(shuō)，在一個(gè)項目?jì)炔�，沒(méi)有人與人之間的經(jīng)驗交流共享，也就不能整體提升一個(gè)項目的管理水平，從而也就很難實(shí)現通過(guò)項目成本管理來(lái)創(chuàng )造效益來(lái)實(shí)現利潤。

　　企業(yè)內部經(jīng)驗的交流機制可以表現為各種各樣的形式，可以通過(guò)集中培訓來(lái)實(shí)現，也可以定期或不定期舉行一些經(jīng)驗交流大會(huì )或座談會(huì )，定期或不定期出版一些經(jīng)驗交流的內部刊物等等。對一些好的經(jīng)驗總結要及時(shí)在在建項目管理中推廣，反饋，修正，完善，從而避免一些在項目成本管理中本可以避免的一些錯誤，并同時(shí)提高項目成本管理水平。

　　以上是筆者這幾年在項目實(shí)施一線(xiàn)實(shí)踐經(jīng)驗總結和思索心得，在此僅為拋磚引玉，以期與大家交流探討，共同提高。