建設項目的實(shí)施是一個(gè)復雜的系統工程，有其內在的客觀(guān)規律，必須采用與之相適應的管理模式和管理方法去實(shí)現。這是因為：科學(xué)技術(shù)和建設事業(yè)的不斷發(fā)展；建設項目的規模越來(lái)越大、技術(shù)性、系統性越來(lái)越強；項目的復雜程度越來(lái)越高；對工程建設的專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化管理的要求越來(lái)越迫切。為了適應這種客觀(guān)規律的需要，國際上一般將一個(gè)建設項目分為四個(gè)階段來(lái)進(jìn)行。第一個(gè)階段叫概念階段，即項目的機會(huì )研究、可行性研究、評估、決策、立項階段。第二階段叫項目定義階段即從項目實(shí)施策劃至簽訂承包合同的階段。第三階段叫項目執行階段，即執行承包合同到項目建成交付使用的階段。第四階段叫收尾階段，即項目的完善和終結階段。

　　建設項目的業(yè)主一般不直接管理項目建設，而是委托專(zhuān)門(mén)的工程公司或項目管理公司對幾個(gè)階段工作進(jìn)行項目管理承包（PMC）再由項目管理承包商代表業(yè)主通過(guò)招投標，擇優(yōu)選定一個(gè)或幾個(gè)（大型項目）工程公司對項目的第三、第四階段的工作（設計、采購、施工）進(jìn)行總承包建設（EPC）。

　　工程總承包和項目管理承包是國際上組織項目建設的通行模式，下面做如下對比分析：

　　1、項目管理承包（PMC）的基本內容是：

　　·項目概念階段項目的機會(huì )研究可行性研究參加項目評估為項目的決策、立項提供其他各種服務(wù)工作·項目定義階段：

　　編制項目建設實(shí)施方案協(xié)助業(yè)主完成政府部門(mén)對項目的相關(guān)審批工作確定技術(shù)定義及設計基礎進(jìn)行資源評價(jià)（技術(shù)、人力、資金、材料）

　　進(jìn)行風(fēng)險分析并制定管理策略協(xié)助業(yè)主選擇專(zhuān)利技術(shù)審查專(zhuān)利商提供的工藝包設計文件完成項目總體設計（需要時(shí)）

　　完成裝置基礎設計（需要時(shí)）

　　完成項目初步設計（需要時(shí)）

　　審查設備、材料供貨廠(chǎng)商名單提出項目統一遵循的標準、規范和規定提供項目融資方案，協(xié)助業(yè)主完成融資工作制定分包策略，編制EPC招標文件對EPC投標商進(jìn)行資格預審完成招投標和評標工作協(xié)助業(yè)主與工程公司進(jìn)行合同談判與簽約·項目實(shí)施階段：

　　編制并發(fā)布工程統一規定對EPC總承包商進(jìn)行全面管理配合業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準備參加試車(chē)，組織裝置性能考核、驗收向業(yè)主移交項目全部文件資料·項目收尾階段：

　　協(xié)助業(yè)主處理遺留問(wèn)題為項目的終結提供相關(guān)服務(wù)2、工程項目管理一般通過(guò)項目管理承包商（PMC）和一體化項目管理團隊（IPMT）來(lái)實(shí)現。

　　項目管理的組織一般有三種情況：

　　·由一個(gè)工程公司或項目管理公司獨立作為工程項目管理承包商（PMC），業(yè)主不直接參加項目管理；

　　·由一個(gè)以上工程公司或項目管理公司聯(lián)全組成項目管理承包商（PMC），業(yè)主不直接參加項目管理；

　　·由一個(gè)或一個(gè)以上工程公司或項目管理公司與業(yè)主聯(lián)合組成一個(gè)體化項目管理團隊（IPMT），IPMT負責完成基礎設計、項目定義，安排EPC、EP+C、E+P+C等合同設計與招標，負責管理承包商。

　　3、工程總承包（EPC）的基本內容是：進(jìn)行初步設計（需要時(shí)）、詳細設計、設備材料采購、施工安裝、開(kāi)車(chē)指導等，通過(guò)招投標，實(shí)行固定價(jià)總承包。

　　4、業(yè)主、項目管理承包商（PMC）和工程總承包商（EPC）在項目執行過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，如下圖所示：

　　5、國際工程公司的主要特征·擁有人力、物力資源和豐富的工程經(jīng)驗，為工程提供全過(guò)程服務(wù)，能夠高水平、高質(zhì)量、高效率、低成本地完成工程項目的建設，最大限度的滿(mǎn)足業(yè)主的需求。

　　·工程項目總承包和項目管理的功能齊全，組織管理機構科學(xué)、精干、高效。

　　·以六大控制（質(zhì)量、進(jìn)度、費用、材料、文件、風(fēng)險）為主要內容，采用國際先進(jìn)的模式和先進(jìn)手段對項目實(shí)行科學(xué)管理。

　　·專(zhuān)業(yè)化集約化和規�；�，跨行業(yè)、跨國經(jīng)營(yíng)。產(chǎn)權結構多元化，營(yíng)銷(xiāo)策略全球化，技術(shù)裝備現代化，項目管理科學(xué)化，低層作業(yè)本地化。

　　·有較強的融資能力，或以金融機構為后盾。

　　·擁有專(zhuān)利技術(shù)，或與專(zhuān)利商有密切的合作關(guān)系，能反映當代世界先進(jìn)技術(shù)水平。

　　6、國際工程公司通常采用的基本模式國際流行的投資和經(jīng)營(yíng)方式（經(jīng)營(yíng)模式）

　　讓業(yè)主滿(mǎn)意的項目運行策略（運行模式）

　　精干、高效、合理的組織管理機構（組織模式）

　　通常采用的招標、投標程序（招投標模式）

　　科學(xué)的項目管理（項目管理模式）

　　FIDIC模式的推廣應用（FIDIC模式）

　　7、工程公司和項目管理公司的異同：

　　·相同之處為業(yè)主提供全過(guò)程的工程建設服務(wù)建立了科學(xué)的、完善的項目管理體系擁有與其業(yè)務(wù)范圍相適應的項目管理專(zhuān)業(yè)人員積累和擁有豐富的項目管理經(jīng)驗掌握著(zhù)先進(jìn)的工程項目管理技術(shù)具備融資功能1、主業(yè)務(wù)為工程咨詢(xún)服務(wù)性質(zhì)主業(yè)務(wù)為工程承包性質(zhì)2、與業(yè)主的契約是咨詢(xún)服務(wù)協(xié)議書(shū)與業(yè)主的契約是工程承包合同3、代表業(yè)主履行職責代表承包方履行職責4、工作內容是咨詢(xún)、監督和管理工作內容是執行承包合同和組織實(shí)施5、業(yè)務(wù)范圍側重項目前期、項目定義階段和項目實(shí)施階段的管理業(yè)務(wù)范圍是側重項目實(shí)施階段6、主要承擔項目管理服務(wù)主要承擔工程承包，也承擔項目管理服務(wù)7、不強調有完善的設計功能強調有完善的設計功能8、一般人數和規模較小一般人數和規模較大9、一般不具備工程總承包功能具備工程總承包功能10、實(shí)行工程總承包和項目管理承包的主要優(yōu)點(diǎn)：

　　·有利于充分發(fā)揮設計在建設過(guò)程的主導作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化。

　　·有利于克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使設計、采購、施工各環(huán)節的工作合理交叉，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量。

　　·這種專(zhuān)業(yè)化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應的機構、功能、經(jīng)驗、先進(jìn)技術(shù)、管理方法和人力資源，對建設項目的前期策劃與項目定義，對項目實(shí)施的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設全過(guò)程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達到最佳投資效益，實(shí)現業(yè)主所期待的目標。