工程項目管理模式的選擇是項目策劃階段的重要工作之一，它規定了工程項目投資建設的基本組織模式，以及在完成項目過(guò)程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規定項目完成后的運營(yíng)方式。工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責、義務(wù)和風(fēng)險分擔，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式，以及建設速度、工程質(zhì)量和造價(jià)。依據項目管理客體的不同，將工程項目的管理模式分為業(yè)主方管理模式和承發(fā)包管理模式。

政府和社會(huì )資本合作（PPP）模式是指政府為增強公共產(chǎn)品和服務(wù)供給能力、提高供給效率，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)、購買(mǎi)服務(wù)、股權合作等方式，與社會(huì )資本建立的利益共享、風(fēng)險分擔及長(cháng)期合作關(guān)系。

一、工程項目業(yè)主方管理模式

（一）業(yè)主自行管理模式

優(yōu)點(diǎn)：（1）充分保障業(yè)主方對工程項目的控制；

（2）隨時(shí)采取措施保障業(yè)主利益的最大化。

缺點(diǎn)：（1）組織機構龐大、建設管理費用高；

（2）對于缺少連續性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。

（二）業(yè)主委托管理模式

1.項目管理（Project Management，PM）服務(wù)模式

項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。

項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

該模式由項目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調。

優(yōu)點(diǎn)：（1）充分發(fā)揮項目管理企業(yè)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，且管理思路前后統一；

（2）當業(yè)主同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)項目時(shí)，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；

（3）業(yè)主可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更。

缺點(diǎn)：（1）增加了業(yè)主的額外費用；

（2）不利于提高溝通質(zhì)量；

（3）項目管理單位的職責不易明確。

適用范圍：主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。

2.項目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式

PMC模式是指由業(yè)主通過(guò)招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過(guò)程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢(xún)單位、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)密切合作，對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調和控制。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內容，也包括工程施工承包的內容。

優(yōu)點(diǎn)：（1）充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專(zhuān)業(yè)技能；

（2）統一協(xié)調和管理項目的設計與施工，以減少矛盾；

（3）有利于減少設計變更；

（4）業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡(jiǎn)單；

（5）縮短項目工期。

缺點(diǎn)：（1）由于業(yè)主與施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系，控制施工難度較大；

（2）業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。

3.代理型CM（“Agency”CM）模式

CM（Construction Management）模式又稱(chēng)階段發(fā)包方式或快速路徑方式。

特點(diǎn)：由業(yè)主委托的CM模式項目負責人（Construction Manager，以下簡(jiǎn)稱(chēng)CM經(jīng)理）與設計單位、咨詢(xún)工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。

CM模式的優(yōu)點(diǎn)：

（1）縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期；

（2）節約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；

（3）預先考慮施工因素，以改進(jìn)設計的可施工性；

（4）可運用價(jià)值工程改進(jìn)設計，以節省投資；

（5）可先進(jìn)行分項設計，分項招標，并及時(shí)施工，因而設計變更較少。

CM模式的缺點(diǎn)：可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)分包商的專(zhuān)長(cháng)。

CM模式可分為代理型和風(fēng)險型兩種。

采用代理型CM模式時(shí)，CM經(jīng)理按照項目規模、服務(wù)范圍和時(shí)間長(cháng)短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。

代理型CM業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個(gè)項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大。由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。

4.風(fēng)險型CM模式

對于風(fēng)險型CM模式來(lái)說(shuō)，CM經(jīng)理在開(kāi)發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問(wèn)，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用GMP，以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過(guò)GMP， 由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金， 但不包括業(yè)主方的不可預見(jiàn)費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。

5.“代建制”模式

“代建制”是指投資方經(jīng)過(guò)規定的程序，委托或聘用具有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。

（1）“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據國家有關(guān)法律、法規，辦理有關(guān)審批手續，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。

（2）以常設性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專(zhuān)業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實(shí)施，建成后移交使用單位。

從工程項目的代建范圍來(lái)劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過(guò)程代建和兩階段代建。

（1）全過(guò)程代建。即委托單位根據批準的項目建議書(shū)，面向社會(huì )招標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書(shū)，從項目的可研報告開(kāi)始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實(shí)施乃至于竣工驗收的全過(guò)程管理。

（2）兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實(shí)施階段代建。

1）前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報告，負責組織可研報告的評估，完成項目報批手續，通過(guò)招標落實(shí)設計單位，取得規劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷，以及初步設計概算的批復等工作。

2）實(shí)施期工程代建。授權代建人辦理開(kāi)工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過(guò)招標選擇施工單位，監理單位等，組織管理協(xié)調工程的施工建設，履行工程如期竣工驗收和交付使用的職責，負責組織簽署保修合同，以保障工程項目在保修期內的正常使用。

依據《基本建設項目建設成本管理規定》，政府設立（或授權）、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門(mén)根據代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。代建管理費核定和支付應當與工程進(jìn)度、建設質(zhì)量結合，與代建內容、代建績(jì)效掛鉤，實(shí)行獎優(yōu)罰劣。同時(shí)滿(mǎn)足按時(shí)完成項目代建任務(wù)、工程質(zhì)量?jì)?yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍三個(gè)條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，一般不得超過(guò)代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門(mén)審核批準；未完成代建任務(wù)的，應當扣減代建管理費。

6.設計—管理（Design—Management）模式

設計—管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。業(yè)主與設計—管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計—管理公司負責設計并對項目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。

優(yōu)點(diǎn)：設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長(cháng)項。

缺點(diǎn)：施工管理能力較差，因此無(wú)法有效管理施工承包商。

【例】（2016年試題）下列屬于工程項目業(yè)主自行管理模式的特點(diǎn)的是（ ）。

A.可以隨時(shí)采取措施以保障業(yè)主利益的最大化

B.可使整個(gè)工程提前投產(chǎn)，節約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益

C.業(yè)主可以比較方便的提出設計和施工方面的變更

D.有利于減少設計變更

『正確答案』A

『答案解析』本題考查的是工程項目業(yè)主方管理模式。業(yè)主自行管理模式優(yōu)點(diǎn)：（1）充分保障業(yè)主方對工程項目的控制；（2）隨時(shí)采取措施保障業(yè)主利益的最大化。缺點(diǎn)：（1）組織機構龐大、建設管理費用高；（2）對于缺少連續性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。

二、工程項目的承發(fā)包管理模式

工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實(shí)施單位購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的方式。

1.傳統的發(fā)包模式

傳統的發(fā)包模式即是DBB（Design—Bid—Build，設計——招標——建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主——咨詢(xún)工程師——承包商”。

DBB模式的優(yōu)點(diǎn)：

1）由于這種模式長(cháng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；

2）業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；

3）可自由選擇監理人員監理工程；

4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。

DBB模式的缺點(diǎn)

1）項目設計——招標——建造的周期較長(cháng)，對項目的工期不易控制；

2）管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；

3）對工程總投資不易控制，特別在設計過(guò)程中對“可施工性”（Constructability）考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；

4）出現質(zhì)量事故時(shí)，設計和施工雙方容易互相推諉責任。

【例】（2014年試題）從業(yè)主的角度看，傳統的工程項目發(fā)包模式（設計—招標—建造模式）的主要優(yōu)點(diǎn)是（ ）。

A.設計過(guò)程中較多考慮了可施工性

B.項目實(shí)施周期較短

C.設計方和施工方責任明確

D.施工階段易于掌控設計變更

『正確答案』D

『答案解析』本題考查的是工程項目的承發(fā)包管理模式。DBB模式的優(yōu)點(diǎn)：1）由于這種模式長(cháng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2）業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3）可自由選擇監理人員監理工程；4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。

2.DB（Design—Build，設計一建造）模式

DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。

風(fēng)險承擔：由于采用總價(jià)合同，承包商承擔了大部分責任和風(fēng)險。

適用范圍：常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。

優(yōu)點(diǎn)：由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗能夠融入設計過(guò)程中，有利于提高可施工性；對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。

缺點(diǎn)：業(yè)主無(wú)法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項目的設計和施工質(zhì)量。

3.EPC/T（Engineer—Procurement—Construction/Turnkey，設計——采購——施工/交鑰匙）模式

EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責，使業(yè)主獲得一個(gè)現成的工程，由業(yè)主“轉動(dòng)鑰匙”就可以運行。

EPC模式優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮市場(chǎng)機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實(shí)施工程項目。通過(guò)EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節中存在的突出矛盾，使工程項目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

適用范圍：EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。

4.DBO（Design—Build—Operate，設計一施工一運營(yíng)）模式

DBO模式是指由一個(gè)承包商設計并建設一個(gè)公共設施或基礎設施，并且運營(yíng)該設施，滿(mǎn)足在工程使用期間公共部門(mén)的運作要求。承包商負責設施的維修保養，以及更換在合同期內已經(jīng)超過(guò)其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿(mǎn)后，資產(chǎn)所有權移交給公共部門(mén)。該模式目前通常應用于污水處理領(lǐng)域。

DBO模式不涉及融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門(mén)的付款，項目所有權始終歸公共部門(mén)所有。設計和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營(yíng)期間由政府部門(mén)對承包商的運營(yíng)服務(wù)付費。

DBO模式下，責任主體相對單一，比較明確，風(fēng)險全部轉移給DBO的主體，設計、施工、運營(yíng)三個(gè)過(guò)程均由一個(gè)責任主體來(lái)完成。

【例】（2009年試題）項目管理承包模式（PMC）是一種（ ）模式。

A.由專(zhuān)業(yè)化機構進(jìn)行項目管理

B.公共設施及服務(wù)私營(yíng)化

C.工程項目總承包

D.傳統項目管理

『正確答案』A

『答案解析』本題考查的是工程項目的承發(fā)包管理模式。項目管理承包模式（PMC）是一種由專(zhuān)業(yè)化機構進(jìn)行項目管理模式。

三、工程項目管理模式的選擇

業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時(shí)，應考慮的主要因素包括：

（1）項目的復雜性和對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；

（2）資金來(lái)源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；

（3）法律法規、部門(mén)規章以及項目所在地政府的要求；

（4）項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；

（5）項目的風(fēng)險分擔，即項目各方承擔風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平。

（6）項目實(shí)施所在地建設市場(chǎng)的適應性，在市場(chǎng)上能否找到合格的實(shí)施單位（承包商、管理分包商等）。