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【案例】：某市的主導產(chǎn)業(yè)之一是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，該市現有A、B、C三家傳統汽車(chē)制造企業(yè)，近年來(lái)受新能源汽車(chē)發(fā)展的沖擊，該市這三家傳統汽車(chē)制造企業(yè)在屬地的區域市場(chǎng)占有份額逐年下降，占有率由2017年的23%下降為2022年的19%。A、B、C三家企業(yè)區域市場(chǎng)銷(xiāo)售數據見(jiàn)表2。 

表2　A、B、C三家企業(yè)區域市場(chǎng)銷(xiāo)售數據

該市為發(fā)展新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)傳統汽車(chē)制造企業(yè)轉型，委托一家咨詢(xún)公司開(kāi)展汽車(chē)產(chǎn)業(yè)規劃。 

咨詢(xún)公司運用競爭態(tài)勢矩陣，根據生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、品牌影響、價(jià)格優(yōu)勢和售后服務(wù)五個(gè)關(guān)鍵因素分析A、B、C三家企業(yè)的競爭態(tài)勢，設定各關(guān)鍵因素的權重均為0.20。各企業(yè)關(guān)鍵因素的得分，按照三家企業(yè)排序名次依次取5分、4分和3分。根據消費者問(wèn)卷調查，品牌影響排序為A、C、B；質(zhì)量控制和售后服務(wù)的排序均為C、A、B。咨詢(xún)公司調查發(fā)現，2022年A、B、C三家企業(yè)的銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售價(jià)格能客觀(guān)反映三家企業(yè)各自的生產(chǎn)能力和價(jià)格優(yōu)勢。三家企業(yè)采取了不同的競爭戰略，其中企業(yè)B采取成本領(lǐng)先戰略，一直維持相對低價(jià)，走大眾路線(xiàn)；企業(yè)C采取差異化戰略，面向高端客戶(hù)群體；企業(yè)A的競爭戰略介于B、C之間。 

為給該市出臺新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策提供依據，甲咨詢(xún)工程師提出要分析新能源汽車(chē)的產(chǎn)品生命周期，乙咨詢(xún)工程師提出利用情景分析法分析未來(lái)該市新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況。 

1.列出2022年A、B、C企業(yè)生產(chǎn)能力和價(jià)格優(yōu)勢的排序，計算A、B、C企業(yè)的競爭態(tài)勢加權得分并對企業(yè)競爭優(yōu)勢排序。 

2.基本競爭戰略除成本領(lǐng)先戰略和差異化戰略外，還有什么戰略類(lèi)型？成本領(lǐng)先戰略具有什么優(yōu)勢和劣勢？ 

3.產(chǎn)品生命周期可分為哪幾個(gè)階段？ 

4.乙咨詢(xún)工程師的觀(guān)點(diǎn)是否合理？說(shuō)明理由。簡(jiǎn)述情景分析法的主要步驟。

【參考答案】

1.2022年生產(chǎn)能力排序： A、 B、 C； 

價(jià)格優(yōu)勢排序：B、A、C；

A企業(yè)得分=（5+4+5+4+4）×20%=4.4；

B企業(yè)得分=（4+5+3+3+3）×20%=3.6；

C企業(yè)得分=（3+3+4+5+5）×20%=4.0；

企業(yè)競爭優(yōu)勢排序為：A、C、B。

2.基本競爭戰略除成本領(lǐng)先戰略和差異化戰略外，還有重點(diǎn)集中戰略。 

成本領(lǐng)先戰略的優(yōu)勢有對供應商有較強的討價(jià)還價(jià)的能力；同競爭對手相比，不易受較大的買(mǎi)者或賣(mài)者影響；可對潛在的進(jìn)入者形成障礙。

劣勢有技術(shù)進(jìn)步使經(jīng)驗曲線(xiàn)優(yōu)勢喪失，并導致競爭對手的模仿；容易忽視不同顧客的需求。

3.產(chǎn)品生命周期可分為導入期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期。

4.乙咨詢(xún)工程師的觀(guān)點(diǎn)不合理，情景分析法是對系統未來(lái)發(fā)展的可能性和導致系統從現狀向未來(lái)發(fā)展的一系列事件、結果的描述和分析。不是試圖對未來(lái)的情況做一個(gè)準確的預測，而是通過(guò)一些特定的關(guān)鍵因素在不同的條件下的變化情況，盡可能尋找適應未來(lái)不確定環(huán)境下更好的解決方案，減少因對未來(lái)把握不確定而造成的損失。 

情景分析法的主要步驟：（1）確定關(guān)鍵問(wèn)題；（2）識別影響因素；（3）情景構建；（4）情景分析；（5）情景評價(jià)；（6）確定發(fā)展戰略。

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