招標采購項目管理任務(wù)及主要方法和工具

（1）招標采購項目管理的九大任務(wù)

招標采購項目管理的主要任務(wù)見(jiàn)下表。

招標采購項目管理的九大任務(wù)

（2）招標采購項目管理的主要方法和工具

1）責任分配矩陣。責任分配矩陣是一種將所分解的工作任務(wù)落實(shí)到項目有關(guān)部門(mén)或個(gè)人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責任和地位的一種方法和工具。責任分配矩陣是一種矩陣圖。在一般情況下，它以組織單元為行，工作單元為列，矩陣中的符號表示工作人員在每個(gè)工作單元中的參與角色或責任。

2）工作分解結構。工作分解結構WBS是項目管理中的一種基本方法。它主要應用于項目范圍管理，是一種在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法。工作分解結構是按照項目發(fā)展的規律，依據一定的原則和規定，進(jìn)行系統化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實(shí)施的工作依據。WBS通常是一種面向“成果”的 “樹(shù)”，該樹(shù)狀組織確定了項目的整個(gè)范圍，其最底層是細化后的“可交付成果”。但WBS的形式也并不限于“樹(shù)”狀，還有其他形式。

招標采購項目的工作分解結構是反映招標采購過(guò)程所包含工作的詳細分解示意圖，它包含了招標采購過(guò)程的所有工作及其活動(dòng)。一般是通過(guò)將招標采購工作分成若干個(gè)相互聯(lián)系的工作包，然后逐級分解為子工作包，直至分解為具體的工作為止。招標采購工作的分解結構可以清晰地表達招標采購過(guò)程所涉及的各項工作。

3）里程碑計劃。里程碑計劃是以項目中某些重要時(shí)間的完成或開(kāi)始點(diǎn)作為基準所形成的計劃，是一個(gè)戰略計劃或項目框架，以中間產(chǎn)品或可實(shí)現的結果為依據。它顯示了項目為達到最終目標而必須經(jīng)過(guò)的條件或狀態(tài)序列，描述了項目在每一階段應達到的狀態(tài)。里程碑計劃是項目進(jìn)度計劃的表達形式之一。

招標采購工作里程碑計劃是一個(gè)目標計劃，是以招標工作中重要事件的完成或開(kāi)始作為基準所形成的工作目標計劃。招標工作里程碑計劃通過(guò)建立里程碑和檢驗各個(gè)里程碑的到達情況，來(lái)控制招標工作的進(jìn)展和保證實(shí)現招標采購總目標。

招標工作里程碑計劃的編制步驟如下：

①確定項目總目標；

②將總目標分解成階段目標或子目標；

③根據子目標制定里程碑；

④繪制招標工作里程碑計劃圖。里程碑計劃通�？捎酶侍貓D或網(wǎng)絡(luò )圖的形式表達，是里程碑計劃的最終結果之一；

⑤評估并修正里程碑計劃。分析每條因果路徑，找出邏輯依存關(guān)系，并加以修改和完善。

4）抽樣調查統計法。抽樣調查是一種非全面調查，它是按照隨機原則從調查對象中抽取一部分單位作為樣本進(jìn)行觀(guān)察，然后依據所獲得的樣本資料，對總體的數量特征做出具有一定可靠程度的估計和推算。抽樣調查同其他調查方法比較，既能節省人力、物力、財力，又可以提高資料的時(shí)效性，而且能確定比較準確的全面統計資料，具有許多優(yōu)點(diǎn)。

抽樣調查的特點(diǎn)如下：

①按照隨機原則選取調查樣本；

②抽樣調查的目的在于根據樣本的實(shí)際資料對總體的數量特征做出估計（即根據樣本指標來(lái)推斷總體指標）；

③抽樣誤差可以事先計算并且加以控制；

④運用概率統計的方法。

5）橫道圖。橫道圖又稱(chēng)甘特圖，是一個(gè)二維平面圖，橫維表示進(jìn)度或活動(dòng)時(shí)間，縱維表示工作包內容。

圖中的橫道線(xiàn)顯示了每項工作的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間，橫道線(xiàn)的長(cháng)度表示了該項工作的持續時(shí)間。甘特圖的時(shí)間維決定著(zhù)項目計劃粗略的程度，根據項目計劃的需要，可以以小時(shí)、天、周、月等作為度量項目進(jìn)度的時(shí)間單位。如果一個(gè)項目需要一年以上的時(shí)間才能完成，則可選擇周橫道圖或月橫道圖；若一個(gè)項目需要一個(gè)月左右的時(shí)間就能完成，則選擇日橫道圖將更有助于實(shí)際的項目管理。

①橫道圖直觀(guān)、簡(jiǎn)單、容易制作、便于理解。但是，橫道圖也存在很多弱點(diǎn)，如不能系統地表達一個(gè)項目所包含的各項工作之間的復雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，難以進(jìn)行計劃的優(yōu)化等。所以，傳統的橫道圖一般只適用于比較簡(jiǎn)單的小型項目。橫道圖可用于WBS的任何層次，除了用于進(jìn)度計劃的編制外，還可以用于進(jìn)度控制。

②在項目管理的實(shí)踐中，將網(wǎng)絡(luò )圖與橫道圖相結合，使橫道圖得到了不斷的改進(jìn)和完善。除了傳統橫道圖以外，還有帶有時(shí)差的橫道圖和具有關(guān)系的橫道圖。

A.帶有時(shí)差的橫道圖。在不影響工期的前提下，某些工作的開(kāi)始和完成時(shí)間并不是唯一的，往往有一定的機動(dòng)使用時(shí)間，即時(shí)差。這種時(shí)差在傳統的橫道圖中并未表達，而在改進(jìn)后的橫道圖中可以表達出來(lái)。

B.具有邏輯關(guān)系的橫道圖。橫道圖把項目計劃和項目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起。所以，在繪制橫道圖時(shí)，必須能表示各項工作之間的關(guān)系。但是傳統的橫道圖并不能做到這一點(diǎn)。例如，如果有一項工作不能如期完成，將有哪些工作會(huì )受到影響，在傳統的橫道圖中不能顯示。而在改進(jìn)后的具有邏輯關(guān)系的橫道圖中，可以將工作之間的這些關(guān)系表示出來(lái)。

6）類(lèi)比估計法。類(lèi)比估計法通常是與已完成的類(lèi)似項目進(jìn)行類(lèi)比，以估計擬采購項目的費用。通常，當擬采購項目的詳細資料難以得到時(shí)，這是一種估計項目總費用的行之有效的方法。類(lèi)比估計法是專(zhuān)家判斷的一種形式，通常比其他技術(shù)和方法花費小，但是其準確性也較低。只有當類(lèi)似項目與擬采購項目在形式上和實(shí)質(zhì)上很相似時(shí)，類(lèi)比估計法才較為可靠和實(shí)用。

7）自上而下估計法。自上而下估計法多在有類(lèi)似項目已完成的情況下應用。自上而下估計的基礎是收集上層和中層管理人員的經(jīng)驗和判斷，以及可以獲得的關(guān)于以往類(lèi)似活動(dòng)的歷史數據。上層和中層管理人員估計項目整體的費用和構成項目的子項目的費用，這些估計結果給予低層的管理人員，在此基礎上他們對組成項目和子項目的任務(wù)和子任務(wù)的費用進(jìn)行估計，然后繼續向下一層傳遞他們的估計，直到最底的基層。

8）自下而上的估計法。自下而上的估計法通常首先估計項目各個(gè)獨立工作的費用，然后再從下往上估計出整個(gè)項目費用。最初，估算是對資源而進(jìn)行，然后被轉換為所需要的經(jīng)費。意見(jiàn)上的差異通過(guò)上層和下層管理人員之間的協(xié)商解決。