工程建設項目常見(jiàn)的管理模式

（1）傳統管理模式（DBB）：

特點(diǎn)：①業(yè)主只進(jìn)行一次施工招標并與一個(gè)施工單位簽訂合同。其它想參與的施工與供貨單位與該施工單位進(jìn)行簽訂合同，成為施工單位的分包商。

②該模式管理的技術(shù)基礎是線(xiàn)性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時(shí)較長(cháng)。

③項目施工階段的管理協(xié)調已作為一種專(zhuān)業(yè)獨立出來(lái)，由專(zhuān)業(yè)公司承擔。

④?chē)�外使用該模式時(shí)，一定程度上運用了快速路徑法，縮短了項目建造期。

⑤該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個(gè)階段需要嚴格逐步審批的情況。

（2）建造管理模式（CM）特點(diǎn)：

①技術(shù)基礎是快速路徑法，將全部工程按專(zhuān)業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包。

②業(yè)主直接就每個(gè)分項工程與專(zhuān)業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設施工總承包商。

③CM經(jīng)理在工程設計階段就參與項目的管理。

④在施工階段CM經(jīng)理負責工程施工的監督、協(xié)調及管理工作，取代了傳統模式下施工總承包商的部分管理職能�，F場(chǎng)監理工作也由CM經(jīng)理承擔。

⑤業(yè)主與設計、施工等簽訂合同，是承包合同關(guān)系；業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師是咨詢(xún)合同關(guān)系；業(yè)主任命的CM經(jīng)理與施工、設計等是業(yè)務(wù)上的協(xié)調關(guān)系。

⑥CM模式的最大優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從設計到竣工的周期。

⑦CM模式下，對經(jīng)理的管理協(xié)調能力有很高的要求。

⑧國外，CM取代DBB，一方面建造管理工作的承擔人由施工總承包轉移為業(yè)主聘用的CM經(jīng)理。部分管理風(fēng)險也由施工總承包轉移到了業(yè)主自身。

（3）管理承包模式（MC）

MC模式與CM在具體管理操作上具有廣泛的共同點(diǎn)，但在管理體系上又與其存在以下不同：

A.MC模式下的核心參與者不是一般意義上的CM經(jīng)理，而是管理承包商。

B.項目管理的風(fēng)險承擔關(guān)系由業(yè)主轉移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與MC（管理承包商）簽約，而不是與業(yè)主簽約。

C.一般來(lái)講，業(yè)主均要求管理承包商提出保證最大工程費用，作為管理承包商的承包基數，投資一單超支則由MC承擔，如有結余則與業(yè)主分成。

D.一般來(lái)講MC是有很高質(zhì)量信譽(yù)的咨詢(xún)公司，所以業(yè)主將不再委托其他工程質(zhì)量監督人。

（4）設計采購建造模式（EPC）主要特點(diǎn)：

①減少了設計與施工方在合同上的工作界面，從而解除了承包商因招標圖紙出現錯誤進(jìn)行索賠的權力，同時(shí)排除了承包商在進(jìn)度管理上與業(yè)主及咨詢(xún)公司可能產(chǎn)生的糾紛，（注：增大了承包商的風(fēng)險和責任）因而在包干總費用及總工期上非常確定。EPC合同通常應為總包干合同。

②業(yè)主一般以包括生產(chǎn)工藝設計在內的方案設計圖紙招標，在選定設計采購建造總承包商時(shí)，將其投標時(shí)所做方案設計優(yōu)化的水平及擴大初步設計的優(yōu)劣作為主要評估因素，這樣可利用投標人的資源進(jìn)行設計的優(yōu)化，從而大大降低總的工程造價(jià)。

③由于工程設計方就是施工方，所以可以在工程設計中采用更多先進(jìn)可行的施工技術(shù)與標準建筑材料，從而提高質(zhì)量，縮短工期，降低成本。

④EPC模式在運用方面受到較大的專(zhuān)業(yè)與行業(yè)局限，一般多限于大型工業(yè)與基礎設施工程建設項目采用。

（5）自設管理機構平行發(fā)包模式主要特點(diǎn)：

①從承發(fā)包體系上講，接近于CM模式，有多個(gè)平行的專(zhuān)業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

②業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設計單位與某些專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)單位，如監理公司，但沒(méi)有聘請專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司作為CM經(jīng)理人。

（6）委托代理式管理模式

這一模式廣泛應用于國內各類(lèi)工程建設項目，為很多業(yè)主單位所接受，其基本特點(diǎn)如下：

①項目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理關(guān)系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設行政管理體系的要求相一致。

②項目管理公司承擔了相當部分重要專(zhuān)業(yè)分包工程的建造管理工作，而并非像傳統工程管理模式那樣由施工總承包承擔絕大部分甚至全部的建造管理工作。

③項目管理公司雖然承擔了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握，如簽約、工程款支付等，這在相當程度上解決了業(yè)主在委托管理時(shí)因國內項目管理公司處于成長(cháng)階段而對其存有疑慮的問(wèn)題。

④在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司亦需要按委托管理合同的約定承擔實(shí)現管理目標的責任，并在違約情況下承擔以管理費為基數的相應經(jīng)濟賠償責任。