文章摘要：2014年項目管理與采購輔導：工程建設項目管理因素、模式及應用

3.1工程建設項目管理因素、模式及應用

工程建設項目是指那些在一定條件約束下開(kāi)展的，以形成固定資產(chǎn)為目標的特殊項目，通常在一個(gè)總體設計或初步設計范圍內，由一個(gè)或若干個(gè)有內在聯(lián)系的單項工程所組成的，經(jīng)濟上實(shí)行統一核算，行政上實(shí)行統一管理。

采購管理是工程建設項目及管理的重要環(huán)節和任務(wù)，涉及工程項目的采購也是國際國內招投標服務(wù)的主要適用領(lǐng)域。

3.1.1工程建設項目生命周期(了解)

建設生命周期的階段劃分

工程建設項目生命周期可用兩種常見(jiàn)的方式、即四階段和三階段表達方式予以表達。

(1)四階段表達方式是：

第一階段：項目決策。項目建議書(shū)，項目方案設計(工程方案)，項目可行性研究報告編制等項目的決策階段。

第二階段：工程設計與計劃。工程設計與編制預控計劃階段。

第三階段：施工。工程采購與施工階段。

第四階段：移交使用。處于保修期的項目使用階段。

(2)三階段表達方式是：

項目前期管理階段(決策)。

項目的建造期或建設期管理階段(設計和施工合為一個(gè)階段)。

項目后期(竣工保修)管理階段。

(注意：與“項目生命周期”的四個(gè)階段/六個(gè)階段之區分。)

(注意：與“工程建設項目全過(guò)程管理的六個(gè)工作階段”的比較。)

3.1.2工程建設項目參與方及其他利益相關(guān)方(了解)

工程建設項目參與方：業(yè)主(熟悉)、管理咨詢(xún)方(熟悉)、設計方、施工方;

項目的其他利益相關(guān)方：政府部門(mén)、金融機構、受到項目影響的社區及公眾等。

3.1.3工程建設項目各參與方介入項目的周期(了解)

業(yè)主對項目的介入必須是全過(guò)程的。在項目的不同階段，業(yè)主身份的表現方式可能有所不同。

管理咨詢(xún)方的介入：

業(yè)主在決策階段就委托管理咨詢(xún)方介入項目管理——“項目全過(guò)程管理”(PM);

業(yè)主在工程設計與編制預控計劃階段才委托管理咨詢(xún)方介入項目管理——“建造全過(guò)程管理”(CM);

業(yè)主在施工圖設計完全完成后才委托管理咨詢(xún)方介入項目管理——施工監理服務(wù);

如業(yè)主只委托如編制可行性研究報告、技術(shù)評估、招標代理、編制標底等專(zhuān)業(yè)性的管理咨詢(xún)工作——階段性咨詢(xún)服務(wù)。

設計方開(kāi)始介入項目工作的時(shí)間，其起始期往往均是在項目方案設計階段甚至可能更早。

施工方介入項目的結束期基本上都是相同或相近的，但其介入項目的開(kāi)始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件——招標圖紙的完備情況相互銜接：

1)以施工圖紙作為招標圖紙，施工方介入的只是項目的施工階段;

2)以擴大初步設計的圖紙招標，施工方就已介入了項目的施工圖設計階段;

3)以招標用的方案設計圖為基礎，總承包方所介入的是項目建造的全過(guò)程。

3.1.4工程建設項目管理模式

工程建設項目管理的實(shí)施方法：

1)線(xiàn)性順序法;

2)快速路徑法。

采用快速路徑法加大了工程實(shí)施管理的風(fēng)險，運用它也是有約束、有限度的。

線(xiàn)性順序法、快速路徑法管理實(shí)施方法的相互關(guān)系：

1)線(xiàn)性順序法與快速路徑法本身并無(wú)先進(jìn)與落后之分;

2)快速路徑法本身就是建立在線(xiàn)性順序法基礎之上的;

3)同一項目中往往交錯地采用線(xiàn)性順序法和快速路徑法來(lái)實(shí)施。

各種建設項目管理模式下的合同關(guān)系(7種)：(熟悉)

(1)傳統管理模式(DBB)的合同關(guān)系：業(yè)主只進(jìn)行一次施工招標并與一個(gè)施工單位簽訂施工總承包合同，如有其它施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

該模式管理的技術(shù)基礎是線(xiàn)性順序法，它的缺陷是耗時(shí)較長(cháng)。

該模式工作界面清晰。FIDIC(紅皮書(shū)、粉皮書(shū))的工程管理基礎也是這一模式。

(2)建造管理模式(CM)的合同關(guān)系：與過(guò)去那種等招標用設計圖紙全部完成之后才集合進(jìn)行一次性招標的傳統項目模式不同，建造管理模式將全部工程按專(zhuān)業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包。該模式下的多為平行發(fā)包的合同方式。

該模式將全部工程按專(zhuān)業(yè)分割為若干子項工程，并對其有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包，其技術(shù)基礎是快速路徑法。由業(yè)主直接就每個(gè)分項工程與專(zhuān)業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設施工總承包商。

業(yè)主與各個(gè)設計、施工承包商、設備供應商、安裝單位等簽訂合同，是承包合同關(guān)系;業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師之間則是咨詢(xún)合同關(guān)系;而業(yè)主任命的CM經(jīng)理與各個(gè)施工、設計、設備供應、安裝等承包商之間則只是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調關(guān)系。

最大優(yōu)點(diǎn)：縮短工期。風(fēng)險：業(yè)主(主要是設計變更風(fēng)險)。

(3)管理承包模式(MC)的合同關(guān)系：項目管理的風(fēng)險承擔關(guān)系由業(yè)主轉移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業(yè)主簽約。

風(fēng)險：管理承包商。

(4)設計、采購、建造模式(EPC)的合同關(guān)系：減少了設計與施工方在合同上的工作界面，EPC合同通常應為總價(jià)包干合同。

(5)設計+管理模式(D+M)的合同關(guān)系：這一模式是業(yè)主將分別委托建筑師與工程管理咨詢(xún)公司改為委托一家公司同時(shí)承擔二項業(yè)務(wù)，減少了二業(yè)務(wù)間的工作界面。在合同管理操作上，D+M模式類(lèi)似于CM模式。

(6)自設管理機構平行發(fā)包模式的合同關(guān)系：從其承發(fā)包體系上講，接近于CM模式，多有平行的專(zhuān)業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

(7)委托代理式管理模式的合同關(guān)系：項目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理式管理的關(guān)系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系。