技術(shù)標和商務(wù)標的編制。招投標時(shí)編制的商務(wù)標和技術(shù)標，其目的與實(shí)施階段有所區別。前者是為中標，而后者是為了盈利。技術(shù)標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點(diǎn)突出和留有適當變更的余地。由于編制時(shí)間倉促和資料不全，技術(shù)標會(huì )存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動(dòng)局面，在制定方案時(shí)，進(jìn)行適當的“文字處理”，為今后的施工措施和造價(jià)調整打下伏筆。商務(wù)標編制時(shí)，在不提高總報價(jià)的前提下，可采用不平衡報價(jià)法，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調整單價(jià)，對后期完成的和預計實(shí)際工程量將減少的分項工程適當調增單價(jià)，以有利于壓價(jià)工程成本的發(fā)生和資金周轉，減輕資金使用成本。

　　總承包合同的簽訂。既要按招投標文件中的承諾辦事，又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容，本著(zhù)平等協(xié)商的原則，通過(guò)談判，爭取得到合理的合同條款。預測在施工過(guò)程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風(fēng)險和轉化風(fēng)險；盡量避免在合同中出現業(yè)主“開(kāi)脫責任條款”；對業(yè)主指定的勞務(wù)分包項目應明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進(jìn)不可預見(jiàn)因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應為今后索賠建立理論根據。

　　標后預算的合理編制。預測出完整公路工程項目所需要的總成本，以此作為進(jìn)行計劃成本控制與目標考核的依據。標后預算編制是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務(wù)部門(mén)決算報表所帶來(lái)的時(shí)效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控已是既成事實(shí)的現象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預測及實(shí)際成本分析質(zhì)量，使項目成本處于受控狀態(tài)。

　　嚴格勞務(wù)分包合同的簽訂。在進(jìn)行簽訂合同時(shí)要考慮全面、細致，對進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應經(jīng)濟制約手段。工程要在合格的勞務(wù)分包供應商中選擇三家以上的單位進(jìn)行內部“招投標”，輔助材料、輔助機械經(jīng)測算后均要有量化成指標列入合同。單項合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進(jìn)行合同交底和會(huì )簽交底，將合同細化，以確保成本目標的完全實(shí)現。使用勞務(wù)分包隊必須嚴格堅持“先簽合同后進(jìn)場(chǎng)”的原則，并按合同價(jià)的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進(jìn)度結算，按結算和合同分階段撥款，嚴禁超結算撥款。項目對勞務(wù)分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預防發(fā)生質(zhì)量事故。定期將已完工程結算登記到分包結算臺帳，將已完的工程成本與目標成本進(jìn)行對比。如支出成本大于目標成本，或與進(jìn)度不符，則應立即查明原因，保證目標控制成本。