項目管理和一般的管理相比又非常獨特的一面，表面看，項目管理和企業(yè)管理相比顯得面很窄，領(lǐng)域很專(zhuān)，項目經(jīng)理的目標很單一，就是保質(zhì)保量按時(shí)達成項目目標，遠沒(méi)有企業(yè)管理者那么多頭多緒；但話(huà)又說(shuō)回來(lái)，保質(zhì)保量按時(shí)達成項目目標，項目經(jīng)理卻又需要關(guān)注項目的方方面面，需要很寬的知識面、很強的溝通協(xié)調能力和目標意識。正因為項目的一次性和目標專(zhuān)一性，決定了項目管理者和企業(yè)管理者的不同，我認為有幾種管理風(fēng)格和性格傾向的不適合擔任項目經(jīng)理。

　　好好先生：

　　可以把管理者的日常工作劃分為兩大類(lèi)：管人和管事，不同的管理者有不同的傾向，一般而言，越是高階的管理者管人的比重越大，越是低階的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一個(gè)合理的配稱(chēng)，管理才會(huì )真正有成效。而不同的人在管人和管事上有先天的偏向，有人更重管人，管理風(fēng)格就是關(guān)系導向；有人更重管事，管理風(fēng)格是任務(wù)導向。好好先生是指關(guān)系導向型的領(lǐng)導，這類(lèi)領(lǐng)導更關(guān)心團隊的關(guān)系，注重和睦相處，竭力維系團隊和諧氛圍，這類(lèi)人被稱(chēng)為“和事佬”。和事佬把多數精力用到防止沖突和維系人際關(guān)系上，不知不覺(jué)就把任務(wù)放到次要位置。

　　項目管理屬于目標管理，這一特點(diǎn)決定了這類(lèi)好好先生不適合擔任項目經(jīng)理。在項目管理中當然也要注重任務(wù)導向和人際導向的配稱(chēng)，但作為項目經(jīng)理是絕對需要偏重任務(wù)導向的，因為項目是為既定的任務(wù)所作的一次性的努力，項目團隊是臨時(shí)的，任務(wù)是一次性的，所以任務(wù)導向比人際導向更重要，任務(wù)導向為主，適當兼顧團隊關(guān)系的領(lǐng)導最適合當項目經(jīng)理，純粹的關(guān)系導向的領(lǐng)導，幾乎很難勝任項目經(jīng)理。

　　關(guān)系導向的項目經(jīng)理常常會(huì )因為維系人際關(guān)系的和睦而犧牲原則，一再妥協(xié)退讓?zhuān)瑢е马椖磕繕藝乐仄�離；還有一種傾向就是為了維持和諧相處的氛圍，工作匯報的時(shí)候報喜不報憂(yōu)，隱瞞不好的消息，貽誤了處理問(wèn)題的最好時(shí)機。

　　先鋒勇士：

　　和好好先生相反的另一個(gè)極端情況就是先鋒勇士型的項目經(jīng)理，這類(lèi)經(jīng)理是典型的任務(wù)導向性，并且能做到以身作則，親自沖鋒陷陣。這類(lèi)項目經(jīng)理可能是因為業(yè)務(wù)能力過(guò)硬被提拔為項目經(jīng)理，通常自己干活干脆麻利，效率比較高，所以習慣事必親躬，把其他成員淪為看他表演的“觀(guān)眾”。這樣的項目經(jīng)理本質(zhì)上并不是管理者，絕大部分任務(wù)是靠項目經(jīng)理親自動(dòng)手完成的，而管理的重點(diǎn)是透過(guò)他人的努力完成既定的任務(wù)，這類(lèi)項目經(jīng)理更像一個(gè)業(yè)務(wù)骨干，遺憾的是，這種管理風(fēng)格會(huì )使其他項目成員非常迷茫且沒(méi)有成就感，得不到應有的鍛煉和提高。事實(shí)上，任何一個(gè)項目組成員參與到項目中來(lái)都有一個(gè)潛在的需求，就是通過(guò)參與項目來(lái)激烈經(jīng)驗、鍛煉自己、提高自己，當一個(gè)項目結束時(shí)項目組成員是否得到長(cháng)足的鍛煉和提高也是考量項目經(jīng)理是否優(yōu)秀的一個(gè)軟指標。很顯然，先鋒勇士型項目經(jīng)理是不考慮這些的。

　　不可否認，這類(lèi)管理風(fēng)格在一兩個(gè)人參與的小項目中比較奏效，但項目規模稍微一大，涉及面稍微復雜一點(diǎn)，弊端就非常明顯了。

　　馬虎大王：

　　第三類(lèi)我稱(chēng)之為馬虎大王，主要特點(diǎn)是凡事計劃性不強，考慮不周全，丟三落四。項目經(jīng)理是整個(gè)項目的核心和舵手，整個(gè)團隊的人都唯項目經(jīng)理的馬首是瞻。這就要求項目經(jīng)理有很強的規劃能力和事件驅動(dòng)能力，要有很好的全局觀(guān)和協(xié)調能力，而“馬虎大王”型的項目經(jīng)理，論做事，他可能非常積極投入也有能力，比“先鋒勇士”型并不遜色，論管人，也并不比“好好先生”差，也能很好把團隊凝聚在一起，但他仍然不能勝任項目經(jīng)理，原因是缺乏對項目的整體把握和規劃，經(jīng)常會(huì )顧此失彼，把項目陷入尷尬的境地。

　　項目實(shí)施是變設計為實(shí)體，化藍圖為具體的過(guò)程。所以，要求項目經(jīng)理在做項目時(shí)就胸有成竹，并且會(huì )很好統籌，知道先做什么，后做什么，更好很好分工，把合適的工作指派給合適的人干，最后還要把不同過(guò)程產(chǎn)出的中間結果組合起來(lái)，所以，不懂業(yè)務(wù)的項目經(jīng)理實(shí)際上很難管控好項目，所以同樣是國際認證的項目管理師，IT行業(yè)的項目管理師絕對不能勝任建筑項目的項目管理，而不懂具體業(yè)務(wù)的企業(yè)管理者卻未必管理不好一個(gè)企業(yè)。從這個(gè)意義上講，對項目管理的素質(zhì)要求很高，要懂業(yè)務(wù)、懂規劃、會(huì )做事、能管人，方方面面，林林總總，所以，西安工業(yè)大學(xué)賽云秀教授說(shuō)，項目管理一尺深，一丈寬，涉獵廣博然后能規劃周到。在很多時(shí)候，盡管事前有周密的計劃，也難免百密一疏，遇到一些意外，如果計劃不夠周密，到執行階段就千瘡百孔，整個(gè)項目必然處于失控狀態(tài)。

　　所以，張飛、李逵式的人是不可能勝任項目經(jīng)理的。

　　藝術(shù)大師：

　　第四類(lèi)不適合的項目經(jīng)理我稱(chēng)作藝術(shù)大師型。這類(lèi)人沉迷技術(shù)，有項目作為一種藝術(shù)品的傾向，喜歡精雕細琢，過(guò)分強調細節，追求完美。我曾經(jīng)講過(guò)，在項目中，唯美求全往往要付出沉重的代價(jià)，甚至偏離目標更遠。項目具有時(shí)限性，更有資源限制性，項目投資者更希望的到的是合適的投入產(chǎn)出比和性能價(jià)格比，項目投資需要項目快速投入使用以便快速收回成本，賺取利潤，所以，做項目不是做工藝品，最重要的一條是實(shí)用。所以，優(yōu)秀的項目經(jīng)理都是現實(shí)主義者，懂得用最經(jīng)濟的手段得到最實(shí)惠的回報，而不會(huì )投入很大的精力像藝術(shù)家一樣追求卓越。

　　沉迷技術(shù)的人擔任項目經(jīng)理，要防止兩種傾向：一是片面追求新技術(shù)、高難度，而實(shí)際上新技術(shù)往往意味著(zhù)高風(fēng)險，高難度往往意味著(zhù)項目成果難于被人接受，追求高新技術(shù)和追求實(shí)用經(jīng)常會(huì )產(chǎn)生矛盾；二是追求完美，不管什么事情都追求盡善盡美，沒(méi)有成本意識，過(guò)分沉溺于細節，導致工期拖延和成本增大。在項目組中需要藝術(shù)大師式的人物，但這類(lèi)人物絕對不能擔任經(jīng)理。

　　人無(wú)完人，全面優(yōu)秀的項目經(jīng)理非常難找，所以，有一些短板的項目經(jīng)理也是非常正常。但是有明顯的以上四種傾向的人不適合當項目經(jīng)理。作為項目經(jīng)理，也要時(shí)刻警惕在項目管理過(guò)程中犯以上四種類(lèi)型的錯誤。