摘要：本文依據財務(wù)管理學(xué)界對核心財務(wù)能力理論的研究，提出“核心財務(wù)能力即可持續盈利成長(cháng)能力”這一觀(guān)點(diǎn)。并從財務(wù)結構、財務(wù)戰略定位、盈利空間、內部管理效率等方面對我國電力企業(yè)核心財務(wù)能力的現狀和存在的突出問(wèn)題進(jìn)行了實(shí)證分析。透過(guò)宏觀(guān)和微觀(guān)的不同層面，作者針對揭示出的問(wèn)題提出了具體的解決措施和建議，闡述了自己從財務(wù)管理視角對電力企業(yè)未來(lái)核心財務(wù)能力的培育及可持續發(fā)展的戰略思考。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)核心能力；盈利；成長(cháng)；可持續

　　當前對企業(yè)財務(wù)能力、尤其是對企業(yè)核心財務(wù)能力問(wèn)題的研究呈現出日漸繁榮之勢，這一方面反映了管理者對企業(yè)可持續競爭優(yōu)勢的關(guān)注，另一方面，亦反映出目前國內企業(yè)自身發(fā)展過(guò)程中對于企業(yè)樹(shù)立可持續發(fā)展理念和培育核心財務(wù)能力的內在要求。中國電力行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，它具有全球公用事業(yè)共同的特點(diǎn)，又因國家過(guò)度的壟斷保護，嬗變?yōu)橐恢隃厥抑械幕ǘ�。隨著(zhù)我國電力體制改革的逐步推進(jìn)，電力企業(yè)也將面對激烈的市場(chǎng)競爭，由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型轉變。電力交易市場(chǎng)的建立、形成和發(fā)展，使得電力企業(yè)必須走出圍城，高屋建瓴，發(fā)掘和培養自己的核心財務(wù)能力，整合、再造企業(yè)的財務(wù)資源，挖掘自身的財務(wù)潛力，從而提高電力企業(yè)的核心生命力？？畢竟，價(jià)值是企業(yè)存在的根本？？這是電力企業(yè)在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中獲得持續競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。本文擬結合我國電力企業(yè)的財務(wù)管理特點(diǎn)對核心財務(wù)能力的構建略作探討。

　　一、企業(yè)核心財務(wù)能力理論體系的引入

　　企業(yè)財務(wù)能力是企業(yè)核心能力的一部分，它取決并服務(wù)于企業(yè)核心能力。企業(yè)核心能力雖然具有價(jià)值性、異質(zhì)性、不能仿制性和難以替代性四個(gè)特征，但直接計量與反映卻非常困難。因此，企業(yè)核心能力的披露必須借助企業(yè)核心財務(wù)能力。企業(yè)核心能力的增強，必然反映在企業(yè)財務(wù)能力和核心財務(wù)能力的改善與增強上。而企業(yè)財務(wù)能力的提高，又能維持企業(yè)能力的提高，并確保企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的延續。企業(yè)財務(wù)能力包括財務(wù)表現能力、財務(wù)活動(dòng)能力和財務(wù)管理能力。財務(wù)活動(dòng)能力與財務(wù)管理能力最終將反映在以盈利和成長(cháng)為核心的財務(wù)表現能力上。這三種財務(wù)能力相互結合、相互促進(jìn)，形成企業(yè)核心財務(wù)能力，即企業(yè)可持續盈利成長(cháng)能力。企業(yè)可持續盈利成長(cháng)能力的基礎是盈利，目的是成長(cháng)，關(guān)鍵是可持續，三者缺一不可。它在企業(yè)財務(wù)能力體系中居于核心地位。盈利能力的最大化不如盈利成長(cháng)能力的最大化，而盈利成長(cháng)能力的最大化不如可持續盈利成長(cháng)能力的最大化。因此，現代財務(wù)管理應以企業(yè)可持續盈利成長(cháng)能力的最大化為目標（朱開(kāi)悉，2001）。惟如此，才能提綱挈領(lǐng)，全面提升企業(yè)財務(wù)能力，推動(dòng)財務(wù)管理的深化。

　　二、電力企業(yè)核心財務(wù)能力狀況和面臨的突出問(wèn)題

　　由于電力體制改革付諸實(shí)施，電力企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟主體被推向了前臺，它的生存和發(fā)展遭遇到愈加嚴峻的挑戰�，F實(shí)狀況是：長(cháng)期“條條”管理的模式使絕大多數企業(yè)仍囿于完成上級下達的經(jīng)營(yíng)指標和追求盲目擴張的傳統財務(wù)管理思想。若論及以可持續盈利成長(cháng)能力為表征的企業(yè)核心財務(wù)能力，或是因先天不足而顯得稚嫩，或是因不得要領(lǐng)而缺乏調理。在市場(chǎng)環(huán)境不變的條件下，企業(yè)可持續盈利成長(cháng)動(dòng)力主要來(lái)自企業(yè)財務(wù)結構的改善、財務(wù)戰略的選擇、盈利空間的拓展和內部管理效率的提高。而凡此種種，恰恰是電力企業(yè)財務(wù)能力現狀的處處軟肋。

　　1、電力企業(yè)的財務(wù)結構不盡合理。

　　這里所稱(chēng)財務(wù)結構包括資本結構和資金結構。

　　2002年電力體制改革后，發(fā)電企業(yè)如釋重負，市場(chǎng)化過(guò)程中，民營(yíng)資本和國外資本相繼進(jìn)入。國電集團、華電集團、華能集團頻頻發(fā)力于資本市場(chǎng)，并擁有各自的上市公司。海外并購、投資更是屢試不爽。相形之下，國有獨資的電網(wǎng)公司則有些舉步維艱。廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)后，電網(wǎng)公司的資產(chǎn)遠小于原國家電力公司的資產(chǎn)，而城、農網(wǎng)改造產(chǎn)生的負債卻全部由電網(wǎng)公司承繼，使其資產(chǎn)負債率大幅上升，償債能力面臨較大的考驗，電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力降低。雖然國家為農網(wǎng)改造提供了一塊還貸資金來(lái)源，將原來(lái)的2分錢(qián)電力建設基金并入價(jià)內用于農網(wǎng)還貸，但畢竟缺口太大。

　　另一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題是電力企業(yè)的資金結構。資金結構是指企業(yè)的各項資產(chǎn)項目所占用的資金與總資產(chǎn)之比。合理的資金占用結構是保證資金發(fā)揮最大效能的前提。在電力改革的現階段，發(fā)電集團及其核心上市公司最關(guān)心的是：在自己的巨額資產(chǎn)中究竟有多少資金可以拿來(lái)進(jìn)行資本運作，實(shí)現戰略重組。2004年底華能?chē)�際有存款上十億人民幣，大唐集團有83億存款，國電集團有70億存款，而國家電網(wǎng)公司存款高達1278億元！可見(jiàn)，電網(wǎng)公司的現金資源較為充沛，使用效率有待提高。與之相反，發(fā)電企業(yè)卻顯得有些拮據。

　　2、電力企業(yè)的財務(wù)戰略不明確。

　　對大多數電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，在現有的資源和環(huán)境的限制條件下，如何深入研究并努力鞏固其核心資源、培育和提升自己的核心競爭力，讓自己比其他電力企業(yè)更優(yōu)、更快、更強，從而使自己贏(yíng)得長(cháng)期持久的競爭優(yōu)勢，變得愈加重要。根據哈佛大學(xué)商學(xué)院教授波特的競爭戰略理論，企業(yè)應該在低成本、差異化和目標集聚戰略中選擇一種作為自己的競爭戰略，并選擇相應的財務(wù)戰略。遺憾的是：電力企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，并沒(méi)有較為清晰的財務(wù)戰略取向。由于長(cháng)期處于無(wú)競爭的自然壟斷地位，又缺乏有效的財務(wù)評價(jià)和監管機制，使得電力企業(yè)習慣于將規模擴張作為自身的發(fā)展方向，甚至于“可以不計成本，不講效益”。近年來(lái)在城市及農村電網(wǎng)改造過(guò)程中，電力企業(yè)出現的立項時(shí)爭搶投資額度，項目實(shí)施時(shí)因所得額度過(guò)大，消化不良，人為增加電網(wǎng)規劃密度，形成大量無(wú)效資產(chǎn)，項目完成后又因財務(wù)費用劇增而致虧損的異�，F象很值得我們反思。

　　高昂的負債經(jīng)營(yíng)成本對應極低的投資回報率，使得電力企業(yè)前行已不堪重負。但即便如此，大部分行業(yè)內人士仍認為電力企業(yè)的虧損完全是“政策性虧損”。難道我們對自己的未來(lái)不能有一點(diǎn)選擇和把握嗎？無(wú)論如何，作為財務(wù)人員應該警醒的是：電力企業(yè)的發(fā)展和成長(cháng)如果脫離了低成本財務(wù)戰略的軌道，必然會(huì )邂逅過(guò)載傾覆的危險，又何談可持續發(fā)展？

　　3、電力企業(yè)盈利空間有限，財務(wù)風(fēng)險高。

　　可持續盈利能力作為核心財務(wù)能力的重頭戲，關(guān)系到電力企業(yè)的生死存亡。那么現狀又如何呢？我們通過(guò)反映盈利能力的財務(wù)指標可以窺斑見(jiàn)豹。“廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)”后，四大發(fā)電集團（不包括華能集團）的銷(xiāo)售利潤率2002年平均為12.95%，2003年平均為13.18%；從2002-2003年的平均水平來(lái)看，發(fā)電企業(yè)集團的盈利能力似乎有一些改善，但變化不明顯，因而很難得出確切結論。但是電網(wǎng)企業(yè)就令人堪憂(yōu)了：兩大電網(wǎng)公司的銷(xiāo)售利潤率2002年平均為6.83%，2003年平均為2.93%；與2002年相比下降了57%.如果參照國內其他行業(yè)或者國外同行業(yè)盈利水平，會(huì )發(fā)現一個(gè)令人迷惑的尷尬現象：無(wú)論是與國內主要工業(yè)還是與其它國家的電力行業(yè)的盈利能力比較，都顯示了中國發(fā)電集團的盈利能力在國內、國際至少屬于合理水平，但是電網(wǎng)公司的盈利能力則明顯低得多。為什么我國電網(wǎng)公司盈利能力相當弱呢？原因是多方面的，除去現行的投融資政策加重了電網(wǎng)企業(yè)的債務(wù)負擔，致使電網(wǎng)企業(yè)各項投資支出只能依賴(lài)于銀行貸款和企業(yè)債券，財務(wù)費用及其它成本大大增加，以及目前資產(chǎn)結構失衡而導致較大的稅收政策負面影響以外，最重要的原因是電價(jià)機制存在缺陷：一方面，由于各種電價(jià)差異（工業(yè)電價(jià)和居民電價(jià)的差異、優(yōu)待電價(jià)和地區電價(jià)差異）所產(chǎn)生的交叉補貼大多由電網(wǎng)企業(yè)負擔，而不是由政府、發(fā)電企業(yè)和其他機構分擔，無(wú)疑會(huì )給電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力造成影響。另一方面，在現行的電價(jià)體系的輸配電環(huán)節，除個(gè)別跨網(wǎng)聯(lián)絡(luò )線(xiàn)核定了輸電價(jià)格外，電網(wǎng)輸配環(huán)節基本無(wú)獨立價(jià)值表現，輸配電價(jià)只是由銷(xiāo)售電價(jià)減去購電價(jià)格的倒算法而得。這就造成當發(fā)電環(huán)節的投資和經(jīng)營(yíng)管理不善所造成的上網(wǎng)電價(jià)上升會(huì )使得電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)的合理收益得不到保證，從而會(huì )影響電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力。

　　在探討企業(yè)的可持續盈利能力時(shí)，我們不能忽略未來(lái)的財務(wù)風(fēng)險。電力作為產(chǎn)、供、銷(xiāo)同時(shí)完成的特殊商品，對下游產(chǎn)業(yè)的依賴(lài)性不言自明�，F在的問(wèn)題是：面對下游高能耗產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，電力是否要快速跟進(jìn)，以滿(mǎn)足其超常規的用電需求？雖然，短期內高能耗產(chǎn)業(yè)確是有利可圖，敏銳的民營(yíng)資本也在大舉進(jìn)入，但從遠期看，高能耗產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)不容樂(lè )觀(guān)：專(zhuān)家預計到2005年底，鋼鐵的過(guò)剩產(chǎn)能為6000萬(wàn)噸，占屆時(shí)生產(chǎn)能力的近1/5；電解鋁過(guò)剩400萬(wàn)噸，而本年需求才不過(guò)600萬(wàn)噸；水泥也將有1億噸的過(guò)剩。高能耗產(chǎn)業(yè)的巨大用電需求實(shí)質(zhì)是將其財務(wù)風(fēng)險轉移到電力行業(yè)。依靠低電價(jià)，高能耗產(chǎn)業(yè)快速收回了投資，一旦其需求減弱，電力銷(xiāo)售受阻，銀行不良貸款數額激增，會(huì )引發(fā)較高的財務(wù)風(fēng)險。故必須防患于未然，否則背黑鍋的就極可能是盡力滿(mǎn)足了高能耗產(chǎn)業(yè)用電需求的電力企業(yè)，畢竟，電力投資的回收期可是長(cháng)達十年以上的。

　　4、電力企業(yè)內部管理效率仍然較低。

　　電力企業(yè)的內部管理中最突出的問(wèn)題便是用戶(hù)欠費。受限于電能的自然屬性，電力企業(yè)一直沿用先用電后交費的營(yíng)銷(xiāo)方式，且電力企業(yè)現有的技術(shù)也不能做到隨用隨交，這就造成電力企業(yè)將電送出卻不能同步收回電費的被動(dòng)局面。一旦用戶(hù)無(wú)錢(qián)或有意拖欠，就會(huì )形成壞賬。

　　電力企業(yè)自身在財務(wù)管理的微觀(guān)操作中同樣存在大量積弊。2004年電力系統進(jìn)行的清產(chǎn)核資充分暴露出資產(chǎn)管理的混亂。由于沒(méi)有對債務(wù)人進(jìn)行精細化管理和業(yè)務(wù)追蹤，大量的債權類(lèi)資產(chǎn)成為壞賬，甚至想要核銷(xiāo)都因為年代久遠，無(wú)法取得相關(guān)證據而寸步難行。電力企業(yè)是較早實(shí)現財務(wù)信息化的行業(yè)，但企業(yè)各自為政，投入大量資金重復研發(fā)，出現了MIS、MRP、MRPⅡ、SCM、ERP、CRM等一系列讓人目眩的管理系統，卻未能建立統一的融合財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的綜合性信息管理平臺，財務(wù)管理成本較高。

　　體現財務(wù)管理效率的另一個(gè)環(huán)節是營(yíng)銷(xiāo)及客戶(hù)管理水平，因為企業(yè)財務(wù)成長(cháng)能力主要依賴(lài)于銷(xiāo)售收入的增長(cháng)，而銷(xiāo)售收入的增長(cháng)又依賴(lài)于客戶(hù)需求，綠色營(yíng)銷(xiāo)成為電網(wǎng)企業(yè)特別是基層供電企業(yè)的生命源泉。傳統理念的慣性使電力企業(yè)仍習慣于用行政方法處理客戶(hù)關(guān)系。主要表現在：電網(wǎng)檢修時(shí)，供電企業(yè)往往以安全生產(chǎn)為擋箭牌，輕視客戶(hù)利益，隨意延長(cháng)停電檢修時(shí)間或安排臨時(shí)停電檢修；在企業(yè)內部關(guān)系協(xié)調方面，生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、安監、財務(wù)、人力資源等部門(mén)均強調各自方便，缺乏行為整合，影響服務(wù)效率；在營(yíng)銷(xiāo)人員的基本素質(zhì)方面，缺乏“專(zhuān)注關(guān)系，全心服務(wù)”的精細化理念與行為，缺乏對客戶(hù)適時(shí)信息的收集、加工、處理、匯報能力。以上種種情狀，在未來(lái)競爭充分的電力市場(chǎng)中會(huì )不斷侵蝕電網(wǎng)企業(yè)的客戶(hù)基礎和市場(chǎng)占有率，從而動(dòng)搖銷(xiāo)售收入可持續增長(cháng)的根基，造成電力企業(yè)核心財務(wù)能力的內傷。

　　三、加強電力企業(yè)核心財務(wù)能力的對策與思考

　　通過(guò)對電力企業(yè)核心財務(wù)能力現狀的實(shí)證分析，筆者認為對于發(fā)現的主要弊端應予高度關(guān)注，有的放矢、對癥下藥，積極思考應對之策。

　　1、優(yōu)化財務(wù)結構、拓寬融資渠道

　　對于電力企業(yè)而言，現在必須嚴格控制資產(chǎn)負債結構，增加自有資本積累。努力發(fā)揮財務(wù)公司和資金結算中心的作用，利用資本市場(chǎng)，拓展信托、租賃、保險、證券以及資產(chǎn)委托管理等業(yè)務(wù)，實(shí)現資產(chǎn)流動(dòng)。今后，電力項目融資應更多地通過(guò)股權轉讓、資產(chǎn)出售、資產(chǎn)置換和收購兼并等多種方式盤(pán)活存量資產(chǎn)，運用銀團貸款、股票、債券、基金等現代化的融資手段。同時(shí)，對本系統電力上市公司進(jìn)行重組，對參股和控股上市公司的股權進(jìn)行轉讓?zhuān)瑑?yōu)化上市公司在全國區域內的合理布局，增強再融資功能。此外，電網(wǎng)公司要做足功課，爭取在融資方式上有所突破。要學(xué)會(huì )通過(guò)合理購并加速規模積累，因為成功的購并能夠以誘人的條款進(jìn)行，并且快速融為一體，從而加速增長(cháng)和降低成本，賦予企業(yè)十分明顯的競爭優(yōu)勢。

　　在資金結構管理方面，電力企業(yè)必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結構與資金結構的有機協(xié)調、盈利性與流動(dòng)性的有機協(xié)調等財務(wù)問(wèn)題。重視資金的時(shí)間價(jià)值觀(guān)念、投入產(chǎn)出效益觀(guān)念和盤(pán)活存量的觀(guān)念，運用財務(wù)預測確定最合理的資金占用結構，并對資金進(jìn)行監控，定期開(kāi)展資產(chǎn)結構與資金結構的綜合分析，采取有效措施，促使企業(yè)實(shí)際資金占用結構盡量達到最佳狀態(tài)，其余部分則用于短期投資或長(cháng)期戰略投資。

　　2、定位低成本財務(wù)戰略

　　實(shí)現可持續成長(cháng)。

　　新的電力體制下，電力企業(yè)是否或在多大程度上構建一整套高效、合理的以低成本戰略為導向的財務(wù)管理體系，對于電力企業(yè)贏(yíng)得整體競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。要降低成本，必須有效地規范電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節的節

　　節約來(lái)獲得電力產(chǎn)品最終的成本優(yōu)勢。更為重要的是，我們應通過(guò)變降低成本為盡量避免成本發(fā)生的方式來(lái)進(jìn)行有效的成本控制。比如現代的JIT以零庫存的形式避免了幾乎所有的存貨成本；而TQC則以零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來(lái)的其他成本。這種高級形態(tài)的成本避免思想其實(shí)質(zhì)在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發(fā)生。對于一個(gè)電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，其價(jià)值鏈活動(dòng)中哪些是成本費用的重點(diǎn)，哪些是根本不帶來(lái)價(jià)值，只耗費成本的完全可以避免的活動(dòng)，應該仔細分析和選擇，以求降低或消除這些活動(dòng)的成本。

　　3、拓展盈利空間，降低未來(lái)財務(wù)風(fēng)險

　　首先，要爭取更加科學(xué)合理的電價(jià)政策。電力企業(yè)應該積極配合政府繼續深入電力改革。制定和實(shí)施既能鼓勵電力可持續發(fā)展，又能促進(jìn)電力企業(yè)自我約束電力建設投資、降低生產(chǎn)成本，并且實(shí)現用戶(hù)公平負擔、提高能效的發(fā)電電價(jià)、輸配電價(jià)和銷(xiāo)售電價(jià)構成的電價(jià)體系。逐步取消交叉補貼，調整電價(jià)結構，使上網(wǎng)電價(jià)和輸配電價(jià)達到合理的水平，從而保證發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)企業(yè)的正常發(fā)展。

　　其次，電力企業(yè)要密切關(guān)注上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的風(fēng)險轉移動(dòng)向，降低自身的財務(wù)風(fēng)險。不能被高能耗產(chǎn)業(yè)牽著(zhù)鼻子走，要學(xué)會(huì )運用合理調度調節電力供應，大力推行分時(shí)電價(jià)，適當、有選擇地提升某些類(lèi)別用戶(hù)的銷(xiāo)售電價(jià)，如氧化鋁、鐵合金和電石行業(yè)，可以抑制這些依賴(lài)低電價(jià)而生存的高能耗產(chǎn)業(yè)的不合理擴張，此外，對于市場(chǎng)化的其他能源價(jià)格和嚴格管制的電價(jià)所形成并不斷擴大的能源價(jià)差，電價(jià)總體水平的提升還可以緩解這一矛盾給電力供給帶來(lái)的壓力。我們應該認識到：上下游產(chǎn)業(yè)的景氣對電力企業(yè)而言既是機遇，又是挑戰。美國資深財務(wù)學(xué)家羅伯特·C·希金斯教授曾提出警告：“從財務(wù)角度看，增長(cháng)不總是上帝的一種賜福�？焖俚脑鲩L(cháng)會(huì )使一個(gè)公司的資源變得相當緊張，因此，除非管理層意識到這一結果并且采取積極的措施加以控制，否則，快速增長(cháng)可能導致破產(chǎn)”（Higgins R C，1998）。所以，我們要清醒地認識到增長(cháng)不等于發(fā)展，持續、健康、穩定、協(xié)調的發(fā)展才是電力發(fā)展的“硬道理”。

　　4、提高內部財務(wù)管理效率，苦修核心財務(wù)能力內功。

　　針對應收賬款余額即用戶(hù)欠費這一疑難問(wèn)題，電力企業(yè)要提高風(fēng)險意識，防止某些用戶(hù)不但故意不把電費納入其正常成本，反而把拖欠電費作為降低自身成本的途徑。對拒不履行欠費歸還協(xié)議而惡意拖欠電費的企事業(yè)單位，可依法強制直接劃賬；要加強對欠費客戶(hù)的預警和追蹤，防范其借改制、重組之機，惡意拖欠電費或逃廢債務(wù)的現象。電力企業(yè)要注重強化活而不亂的資金循環(huán)體制，抓好資金的流程管理。為保證資金“滿(mǎn)負荷”高速運轉，財務(wù)部門(mén)要對企業(yè)的資金統一管理，集中、有償使用，防止資金循環(huán)的中斷。強化“收支兩條線(xiàn)”管理，監督以貨幣回籠為中心的電費收入責任制的實(shí)施，加強對應收電費的清欠。

　　在具體財務(wù)管理應用方面，要加強對現有存量資產(chǎn)的管理，通過(guò)行之有效的內控制度防止企業(yè)資產(chǎn)的流失和浪費。要敢于、善于運用概率分析、風(fēng)險決策、彈性預算等手段，制訂留有余地的管理措施。財務(wù)預測、決策數量化以及信息安全應受到高度重視。逐步將財務(wù)管理的重點(diǎn)轉向面向未來(lái)的信息處理和披露。統一規劃能夠融合人、財、物多態(tài)數據流的企業(yè)整體資源管理平臺，整合現有多口徑分離的經(jīng)營(yíng)管理子系統。促進(jìn)電力企業(yè)財務(wù)管理效率和整體成本的雙向趨優(yōu)。

　　培育電力企業(yè)核心財務(wù)能力的另一個(gè)重要努力方向是對客戶(hù)資源的管理。電力企業(yè)應借助先進(jìn)的信息通訊技術(shù)手段，真正實(shí)現供電企業(yè)對廣大客戶(hù)的“一口對接”，最大限度的簡(jiǎn)化營(yíng)銷(xiāo)流程。依托營(yíng)銷(xiāo)系統、95598客戶(hù)服務(wù)呼叫系統進(jìn)行數據收集工作。在企業(yè)和客戶(hù)之間建立起互利雙贏(yíng)關(guān)系，實(shí)現企業(yè)社會(huì )的良性互動(dòng)、和諧發(fā)展，為電力客戶(hù)提供本地化、有區域特征的個(gè)性服務(wù)。根據客戶(hù)服務(wù)中心及客戶(hù)代表制的建設要求，建立一個(gè)高效集成、安全可靠、使用性強的電力客戶(hù)關(guān)系管理信息系統，為電力企業(yè)未來(lái)的可持續成長(cháng)播種育苗。

　　明者，遠見(jiàn)于未萌；智者，避危于無(wú)形。未來(lái)回歸市場(chǎng)之路充滿(mǎn)變數，禁錮已久的電力企業(yè)必將遭遇成長(cháng)中的無(wú)盡煩惱。只有內修自強，堅持不懈地鍛造自己過(guò)硬的核心財務(wù)能力，努力保持盈利的可持續增長(cháng)，才能趨利避害，弄潮于浪尖，創(chuàng )造屬于自己的輝煌！