組織機構設計與調整時(shí)，面臨眾多復雜的問(wèn)題，如部門(mén)之間的關(guān)系、部門(mén)內部各崗位的設計、各種業(yè)務(wù)流程的重新梳理等，但總體來(lái)說(shuō)有著(zhù)五大問(wèn)題需要注意：

　　1、組織機構設計與調整目標；

　　2、業(yè)務(wù)流程重組；

　　3、部門(mén)及崗位職能重新設計；

　　4、考核與激勵辦法；

　　5、人員安排。

　　其中人員安排問(wèn)題，作為咨詢(xún)顧問(wèn)可以根據被咨詢(xún)企業(yè)要求進(jìn)行參與，一般來(lái)說(shuō)不宜過(guò)多參與。對于咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)說(shuō)主要存在四大問(wèn)題�？煞Q(chēng)之為組織機構設計與調整的四大要素。

　　確定組織機構設計與調整目標，首先需要考慮公司發(fā)展戰略，根據公司戰略發(fā)展確定公司組織機構設計與調整的主要目標，明確組織的基本結構與特征，如在工程施工企業(yè)中實(shí)施低成本戰略時(shí)，其組織基本機構與特征是矩陣式機構，具有：

　　1）明確職責分工和責任、高度中央集權、嚴格成本控制；

　　2）標準操作程序、高效率的資源獲取和營(yíng)銷(xiāo)能力；

　　3）以滿(mǎn)足嚴格定量的目標為基礎的激勵機制；

　　4）密切監督、有限的員工授權；

　　5）經(jīng)常和詳細的控制性報告等特征。至于考慮強矩陣機構還是弱矩陣結構，可根據企業(yè)的具體情況來(lái)確定。其次，要了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展階段，明確公司的發(fā)展戰略與組織機構是緊密聯(lián)系在一起的，根據企業(yè)處于不同發(fā)展階段的發(fā)展戰略下的組織機構問(wèn)題，做到組織機構設計與調整的連續性。

　　業(yè)務(wù)流程重組，首先需深刻了解原組織機構的各種流程，理解其運作的基本方式與要點(diǎn)以及核心流程，如財務(wù)管理流程、工程管理流程、項目管理流程、設備管理流程等。其次，明確新組織機構下的業(yè)務(wù)流程，特別是對公司組織機構設計與調整的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。最后制定業(yè)務(wù)流程管理辦法并逐步實(shí)施。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的時(shí)候，可以采取如下兩個(gè)步驟：

　　1）在實(shí)施新組織機構前，明確與制定新組織機構下的業(yè)務(wù)流程，一旦啟動(dòng)新組織機構時(shí)同時(shí)實(shí)施新組織機構下的業(yè)務(wù)流程管理辦法。

　　2）在實(shí)施新組織機構前，明確與制定新組織機構下的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，啟動(dòng)新組織機構后，先實(shí)施關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，然后明確一個(gè)過(guò)渡時(shí)期，逐步修改與重新制定新的業(yè)務(wù)流程管理辦法。

　　部門(mén)及崗位職能重新設計，在分析并明確各個(gè)部門(mén)與各部門(mén)內部各個(gè)崗位后，首先需要確定部門(mén)與部門(mén)內部各個(gè)崗位的職責，最好編輯各部門(mén)與部門(mén)內部崗位職責，形成各部門(mén)及各崗位職責匯編，啟動(dòng)新組織機構之前進(jìn)行廣泛討論與修改，新組織機構動(dòng)員大會(huì )時(shí)同時(shí)宣布各部門(mén)及各崗位職責，使公司全體員工明確自己今后的職責。

　　不同的組織機構，不同的職責，對部門(mén)和員工的要求不同。在新組織確定時(shí)同時(shí)提出今后考核與激勵措施，提出新組織下的考核與激勵措施有兩種方式：

　　1）在新組織機構實(shí)施時(shí)，提出考核與激勵措施的大體構想，實(shí)施新組織機構后再進(jìn)一步修改與完善。

　　2）在新組織機構實(shí)施時(shí)，提出完整的考核與激勵措施，以及保證考核與激勵措施實(shí)施的管理制度，與新組織機構一起實(shí)施。

　　如果上述五個(gè)問(wèn)題得到解決，則基本上可以啟動(dòng)與實(shí)施新組織。但作為咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，要完成上述五項工作，應該對企業(yè)進(jìn)行全面的研究，并提出組織設計與調整以及實(shí)施的具體方案。下面就組織機構設計與調整方案的內容提出一些看法，僅供大家參考。

　　第一步，對企業(yè)現有組織機構進(jìn)行診斷，提出診斷報告。組織機構診斷報告中，最起碼需包括下面幾個(gè)內容：

　　1、現有組織結構是否滿(mǎn)足企業(yè)戰略發(fā)展需要；

　　2、組織機構安排方面是否合理；

　　3、部門(mén)之間職責劃分方面是否合理以及存在的問(wèn)題；

　　4、部門(mén)內部的崗位設計和職責劃分是否合理以及存在的問(wèn)題；

　　5、影響組織機構的關(guān)鍵流程分析，指出關(guān)鍵流程存在的問(wèn)題；

　　6、企業(yè)在履行職責方面存在什么問(wèn)題。

　　第二步，企業(yè)今后發(fā)展戰略的分析與總結，提出企業(yè)發(fā)展戰略對企業(yè)組織機構影響的關(guān)鍵性問(wèn)題等，大致包括：

　　1、行業(yè)的發(fā)展情況與行業(yè)成功的關(guān)鍵因素等；

　　2、組織機構與發(fā)展戰略的關(guān)系；

　　3、現行組織機構的優(yōu)缺點(diǎn)；

　　4、組織機構設計與調整的具體目標；

　　5、根據企業(yè)發(fā)展戰略提出新組織機構的基本思路與原則。

　　第三步，確定基于企業(yè)發(fā)展戰略下的新組織機構形式，大致包括：

　　1、企業(yè)關(guān)鍵職能分析和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析；

　　2、對企業(yè)各功能進(jìn)行劃分與指揮系統等分析；

　　3、各功能之間的信息、管理與流程等分析；

　　4、分析調整部門(mén)優(yōu)缺點(diǎn)，提出部門(mén)設計與調整的依據；

　　5、確定新組織機構的部門(mén)；

　　6、分析并確定新組織機構的關(guān)鍵流程；

　　7、確定新組織機構下部門(mén)使命與職責；

　　8、分析新組織機構的優(yōu)缺點(diǎn)與改進(jìn)辦法。

　　第四步，根據部門(mén)使命與職責，確定各部門(mén)內部的崗位與流程，大致包括：

　　1、各部門(mén)內部業(yè)務(wù)與功能劃分的分析；

　　2、各部門(mén)內部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析；

　　3、確定各部門(mén)內部崗位與崗位職責；

　　4、分析內部組織機構的優(yōu)缺點(diǎn)與改進(jìn)辦法。

　　第五步，提出新組織機構下的業(yè)績(jì)管理思路，大致包括：

　　1、業(yè)績(jì)管理的總體思路；

　　2、工資待遇的總體思路；

　　3、業(yè)績(jì)考核的總體思路；

　　4、各部門(mén)業(yè)績(jì)與考核的主要指標；

　　5、新組織機構下業(yè)績(jì)管理成功的要素與注意事項。

　　第六步，新組織機構設計與調整中的關(guān)鍵制度制定，大致包括：

　　1、指揮作業(yè)控制程序；

　　2、行政管理控制程序：行政獎懲管理條例、會(huì )議管理制度、辦公管理辦法等；

　　3、人力資源管理控制程序：關(guān)鍵崗位的人事任免管理制度等；

　　4、企業(yè)獎懲控制程序：工資管理辦法、業(yè)績(jì)考核管理辦法、述職報告管理制度、激勵機制等；

　　5、其他管理措施。

　　第七步，新組織機構的實(shí)施

　　1、提出新組織機構實(shí)施的時(shí)間與形式；

　　2、提出新組織機構實(shí)施可能存在的問(wèn)題與對策；

　　3、指出新組織機構與原組織機構的重要區別；

　　4、提出新組織機構實(shí)施需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題；

　　5、提出新組織機構具體實(shí)施的作業(yè)指導書(shū)。附件列出了某企業(yè)組織機構調整的具體實(shí)施指導書(shū)。

　　組織機構設計與調整方案編寫(xiě)與實(shí)施之后，有些企業(yè)可能需要進(jìn)行第八步工作。

　　第八步，需要進(jìn)一步對新組織機構下的管理制度進(jìn)行調整與完善，對實(shí)施效果的進(jìn)行反饋與調整，大致包括：

　　1、按照CSP的要求，進(jìn)一步完善新組織機構下的各種管理制度；

　　2、收集新組織機構實(shí)施的意見(jiàn)，特別是來(lái)自基層的意見(jiàn)；

　　3、分析與總結反饋意見(jiàn)，進(jìn)一步調整組織機構中存在的不足，進(jìn)一步完善新組織機構。

　　4、不斷發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，使新組織機構發(fā)揮其應有的作用。

　　一般來(lái)說(shuō)，咨詢(xún)顧問(wèn)做到第七步即可以完成任務(wù)。對于“力度咨詢(xún)”來(lái)說(shuō)，有些被咨詢(xún)企業(yè)可能需要咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)行第八步工作，以幫助企業(yè)渡過(guò)組織機構設計與調整的過(guò)渡時(shí)期，確保組織機構設計與調整的順利完成。

　　當然，有些被咨詢(xún)企業(yè)可能只要咨詢(xún)顧問(wèn)做到第六步或第五步。作為咨詢(xún)顧問(wèn)，一切“以滿(mǎn)足客戶(hù)需求出發(fā)”進(jìn)行咨詢(xún)活動(dòng)，按照客戶(hù)要求進(jìn)行咨詢(xún)工作是最有可能保證咨詢(xún)活動(dòng)的成功。