摘要：財務(wù)治理作為公司治理的重要組成部分，其本質(zhì)是通過(guò)對公司不同層次財權的制度安排，實(shí)現內部財務(wù)激勵與約束機制。從全面預算管理的內容和框架分析，實(shí)施全面預算管理已成為現代企業(yè)財務(wù)治理的一項重要制度安排和途徑。

　　關(guān)鍵詞：預算管理；財務(wù)治理

　　全面預算管理（Master Budget）作為管理會(huì )計理論的重要內容，是企業(yè)管理系統的主要組成部分�；仡櫣芾頃�(huì )計理論的產(chǎn)生和發(fā)展，大致可分為兩個(gè)大的階段，即執行性管理會(huì )計階段和決策性管理會(huì )計階段，它與企業(yè)管理理論發(fā)展的需要是密切相關(guān)的。上個(gè)世紀初期，隨著(zhù)泰羅的科學(xué)管理學(xué)說(shuō)的形成，圍繞著(zhù)提高生產(chǎn)和工作效率，減少生產(chǎn)過(guò)程中的損失和浪費，在管理上要求實(shí)行完善的計算和監督需要，產(chǎn)生了以“標準成本”、“預算控制”和“差異分析”為主要內容的執行性管理會(huì )計理論；到了二十世紀中期，隨著(zhù)現代科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)力獲得迅速發(fā)展，企業(yè)管理面臨許多新的變化。一方面，企業(yè)規模越來(lái)越大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日趨復雜，跨國公司大量涌現，投資主體呈現多元化，資本所有權和經(jīng)營(yíng)權進(jìn)一步分離，產(chǎn)生了現代公司制。由于人的“經(jīng)濟人”特性、信息不對稱(chēng)以及機會(huì )主義傾向，公司治理問(wèn)題日益突出；另一方面，面對新的條件和環(huán)境，對企業(yè)管理相應提出了新的要求，迫切需要實(shí)現企業(yè)管理現代化，使內部管理更加合理化、科學(xué)化，更加具有靈活反應和高度的適應能力。為了適應新的經(jīng)濟發(fā)展形勢和要求，傳統的科學(xué)管理理論被以運籌學(xué)和行為科學(xué)為主體的現代管理科學(xué)所取代，以此為基礎，產(chǎn)生了以“決策會(huì )計”和“執行會(huì )計”為主要內容的決策性管理會(huì )計。而全面預算管理制度的形成與發(fā)展，則以它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，已經(jīng)逐漸演化成現代企業(yè)財務(wù)治理的一項重要制度安排和途徑。

　　本文以下內容主要結合公司財務(wù)治理理論，對實(shí)施全面預算管理的內涵和運用進(jìn)行分析比較，詳細闡述全面預算管理在公司財務(wù)治理中所發(fā)揮的重要作用。

　　一、全面預算管理的涵義

　　2002年4月10日財政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預算管理的指導意見(jiàn)》中，將全面預算管理界定為：

　　利用預算對企業(yè)內部各部門(mén)、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標。根據安達信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數據庫”（Global Best Practice）中的定義：預算是一種系統的方法，用來(lái)分配公司的財務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現公司既定的戰略目標。著(zhù)名管理學(xué)教授戴維？奧利認為：全面預算管理是為數不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

　　因此，筆者將全面預算管理定義為：全面預算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰略方針的機制�？梢�(jiàn)，全面預算管理是對公司相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預期并控制的管理行為及制度安排。

　　二、全面預算管理的特征

　　全面預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個(gè)方面：

　　1.全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個(gè)部門(mén)，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節出現問(wèn)題，都會(huì )影響整體效益；全程性是指預算管理活動(dòng)從編制、執行控制、考核分析、績(jì)效評價(jià)及獎懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節，表現為全過(guò)程的預算管理；全方位是指預算管理包括經(jīng)營(yíng)預算、資本預算、籌資預算和財務(wù)預算各個(gè)方面預算。

　　2.機制性。全面預算管理的根本點(diǎn)是要通過(guò)預算來(lái)強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時(shí)性、分散性的管理手段。預算以市場(chǎng)為主導，全面考慮市場(chǎng)機制（供求機制、競爭機制、價(jià)格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統的有序運轉。

　　3.戰略性。全面預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以公司戰略為導向；符合戰略要求的全面預算管理能對公司戰略發(fā)展起到全方位的支持作用，是公司戰略目標的具體實(shí)施規劃。

　　4.系統性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環(huán)節共同構成一個(gè)完整體系，上下環(huán)節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個(gè)部門(mén)的工作內容都是相互聯(lián)系的，某部門(mén)的預算目標未完成，會(huì )影響其他部門(mén)的預算執行，必須經(jīng)過(guò)有權部門(mén)按照規定的權限批準。

　　5.科學(xué)性。與傳統的公司計劃相比，全面預算建立在更科學(xué)的基礎上，主要表現為：基礎資料充實(shí)、計算方法先進(jìn)、執行過(guò)程高效。

　　6.整合性。全面預算管理的整合性體現在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內部各部門(mén)、各崗位的權責利體系，通過(guò)預算的分解，使各部門(mén)、各崗位都賦予責任目標和相應的權利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預算是一種目標價(jià)值，通過(guò)預算體系建立以實(shí)現出資者目標價(jià)值為軸心的運動(dòng)體系，把公司各種資源與現實(shí)價(jià)值聯(lián)結起來(lái)，是一個(gè)統籌管理的指揮棒。

　　三、全面預算的編制內容及管理框架

　　全面預算的編制內容一般包括經(jīng)營(yíng)預算、資本預算、籌資預算和財務(wù)預算四大類(lèi)。從內容上看，四類(lèi)預算相互支撐、相互依賴(lài)，構成完整而緊密的系統體系。

　　全面預算管理框架是組織實(shí)施全面預算管理所必需的組織、方法以及相關(guān)制度安排。該框架的構建包括全面預算管理方法體系、經(jīng)營(yíng)指標體系、行為規范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯(lián)系，涵蓋了全面預算管理的各個(gè)方面，從多角度、多層面對全面預算管理的實(shí)施進(jìn)行了全過(guò)程全方位的詮釋。

　　四、全面預算管理與財務(wù)治理

　�。ㄒ唬┙M織結構與財務(wù)治理

　　財務(wù)治理結構是財務(wù)治理的基礎，是財務(wù)治理發(fā)揮效力的依據。財務(wù)治理結構內容可劃分為資本結構、財務(wù)組織結構、財務(wù)運營(yíng)模式、財務(wù)機構崗構與財務(wù)治理財務(wù)治理結構是財務(wù)治理的基礎，是財務(wù)治理發(fā)揮效力的依據。財務(wù)治理結構內容可劃分為資本結構、財務(wù)組織結構、財務(wù)運營(yíng)模式、財務(wù)機構崗位四部分。其中財務(wù)組織結構安排是企業(yè)財務(wù)治理權在股東大會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層、監事會(huì )等權力組織部門(mén)間的分配。是公司股東大會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層、監事會(huì )等權利機構對公司財務(wù)權利進(jìn)行配置的一系列制度安排，通過(guò)財務(wù)治理結構安排，對公司財權進(jìn)行合理分配，以形成一種財務(wù)激勵約束機制。為了滿(mǎn)足全面預算管理的實(shí)施，需要在股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、總經(jīng)理層等基本組織框架下，對全面預算管理的各項權力進(jìn)行細分、授權和監督，將全面預算管理組織機構劃分為預算管理決策層、預算管理職能部門(mén)、預算管理責任部門(mén)三個(gè)層次并賦予相應的職責。其中，預算管理決策層由董事會(huì )和預算管理委員會(huì )組成。預算管理職能部門(mén)由預算管理辦公室和預算歸口管理部門(mén)組成。預算管理責任部門(mén)是預算管理的執行層，由公司各業(yè)務(wù)單位和部門(mén)組成。

　�。ǘ�）財權安排與財務(wù)治理“財權流”理論認為，“財權表現為某一主體對財力所擁有的支配權，包括收益權、投資權、籌資權、財務(wù)決策權等權能”，體現了財務(wù)管理權與財務(wù)執行權的劃分與協(xié)調關(guān)系、收入和支出權限分割關(guān)系、不同經(jīng)營(yíng)管理層次和利益主體之間的財務(wù)權責關(guān)系、財務(wù)監督約束和薪酬激勵關(guān)系等。正確處理這些財務(wù)關(guān)系的過(guò)程，實(shí)際上就是設計、構建和調整財務(wù)治理結構的過(guò)程。財權流理論闡明了財權與產(chǎn)權深刻的內在聯(lián)系，從理論上奠定了財務(wù)治理權配置在公司治理中的核心地位，是財務(wù)治理結構的核心內容。伍中信教授認為：“公司財務(wù)治理，應該是一種企業(yè)財權的安排機制，通過(guò)這種財權安排機制來(lái)實(shí)現企業(yè)內部財務(wù)激勵與約束機制”，“公司財務(wù)治理作為企業(yè)治理的一個(gè)重要方面，其目的就是為了解決這種經(jīng)濟利益沖突”。公司內部財務(wù)管理權限劃分，包括股東大會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)管理層及下屬不同層次在財務(wù)管理方面的權限界定和權限調整。具體表現在資本投資決策權、經(jīng)營(yíng)收入和產(chǎn)品定價(jià)決定權、成本費用開(kāi)支權、利潤實(shí)現確認權與分配權、注冊資本擴張與縮小決策權、對外融資舉債決策權等方面的權限劃分�？梢�(jiàn)，財務(wù)治理的實(shí)質(zhì)是一種財務(wù)權限劃分，并形成相互制衡和有效的財務(wù)激勵約束等機制。

　　全面預算管理制度強調協(xié)同作用，并使責、權、利相結合原則真正落實(shí)到實(shí)處。預算管理從董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)者、各部門(mén)乃至每個(gè)員工的權、責、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學(xué)地管理和有效執行，使決策、預算、執行與結果得到高度協(xié)調和統一。

　　從全面預算的內容可以看出，全面預算管理已涵蓋公司投資、融資、經(jīng)營(yíng)和財務(wù)活動(dòng)的全部。對不同預算層次的職責安排，實(shí)際上就是對財權的一種劃分。比如規定：董事會(huì )是預算管理的最高決策機構，負責公司全面預算管理工作。具有公司發(fā)展戰略和規劃制定權、年度預算指標審批權、年度預算方案審批和預算方案調整權、年度預算執行情況審查權和預算考核辦法和獎懲方案審批權等。

　　預算管理委員會(huì )在預算組織體系中居于核心地位，是預算管理的最高權力機構，在董事會(huì )授權下處理和決定全面預算管理的重大事宜，對公司預算管理制度、年度預算目標和指標體系具有制定權，對年度預算編制和調整具有組織實(shí)施權，對各基層單位預算執行情況、完成情況具有監督審核權，以及基層單位激勵獎懲權等。

　�。ㄈ�）財權約束機制與財務(wù)治理委托代理關(guān)系理論認為：由于兩權分離，財產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理層及內部不同層級之間形成了委托代理關(guān)系，這些委托代理關(guān)系由于利益目標的沖突和“信息不對稱(chēng)”問(wèn)題的存在，容易引發(fā)機會(huì )主義行為。因而，客觀(guān)上需要建立一種激勵約束機制，在滿(mǎn)足個(gè)人利益的同時(shí)，實(shí)現公司利益的最大化。

　　公司財務(wù)治理的復雜性，形成了多層次的財務(wù)治理主體、多個(gè)不同的特定財務(wù)治理客體和不同的治理手段和治理方式共存于一個(gè)財務(wù)治理結構中的治理特征，其中相互制衡是財務(wù)治理中的基本狀態(tài)�？梢�(jiàn)，財務(wù)治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排，而且是一套決策程序，一種約束制衡機制。建立財權安排機制，其目的是通過(guò)這種財權機制來(lái)實(shí)現公司內部激勵與約束機制。

　　建立行為規范與標準體系是全面預算管理體系中的重要組成部分。為確保公司全面預算管理的順利實(shí)施，該體系要求對預算編制、預算審批、預算執行與監控、預算調整和預算考核的行為，以及對定額標準、內部市場(chǎng)價(jià)格等經(jīng)營(yíng)指標和非財務(wù)指標的制定行為進(jìn)行全面規范，形成了對公司內部各治理主體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財權行使進(jìn)行全面制約的良性機制。

　�。ㄋ模┘�勵機制與財務(wù)治理公司治理理論認為，“公司治理以現代公司為主要對象，以監督與激勵為核心內容”，“公司治理不僅僅研究公司治理結構中對經(jīng)營(yíng)者的監督與制衡作用，也強調如何通過(guò)公司治理結構和機制來(lái)保證公司決策的有效性和科學(xué)性，從而維護公司多方面利害相關(guān)者的利益”。 財務(wù)治理是一種委托方對代理方本身財務(wù)利益的安排制度。所有者對經(jīng)營(yíng)者，高層經(jīng)營(yíng)管理者對下屬各層次經(jīng)營(yíng)管理者需要設計一種利益刺激機制，以促使有關(guān)代理方努力完成所有者的財務(wù)利益目標。因此，委托方要適當考慮代理方的財務(wù)利益，并將這種財務(wù)利益在預算或財務(wù)權限中事先設定，這是財務(wù)治理不可缺少的組成部分。全面預算管理考評與獎懲體系包括考核評價(jià)制度與獎懲制度的建立與實(shí)施兩方面內容，是預算激勵機制和約束機制的具體體現。預算考評是前提，獎懲是手段，全面預算管理的最終效率取決于是否有切實(shí)可行的獎懲制度并嚴格執行。只有通過(guò)考評與獎懲體系的建立，將公司的價(jià)值目標、戰略和個(gè)人的經(jīng)濟利益結合起來(lái)，形成科學(xué)有效的激勵相容機制，才能達到治理目的。 綜上所述，財務(wù)決策、執行與監督機制是公司內部的主要財務(wù)治理機制，全面預算管理作為貫徹實(shí)施公司戰略的一種機制和制度安排，通過(guò)預算編制、預算執行、預算控制和預算考評等環(huán)節，實(shí)現了公司財務(wù)治理要素和經(jīng)濟資源的合理安排與配置，各財務(wù)主體的財務(wù)治理活動(dòng)得到有效協(xié)調與控制，并充分激勵和約束財務(wù)主體的財務(wù)治理行為，形成了與公司財務(wù)治理相適應的財權安排和激勵約束機制，已成為實(shí)現公司財務(wù)治理的有效途徑。

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