在企業(yè)中，權術(shù)普遍存在于管理者之間，為其所用，并漸漸成為管理者在人員管理方面的一種手段。然而，權術(shù)管理下的問(wèn)題頗多，不但達不到應有的管理效果，還常常導致管理偏離預計的軌道。

　　權術(shù)管理下的問(wèn)題

　　案例一：某酒企銷(xiāo)售經(jīng)理小李新上任，公司總經(jīng)理蔡總就安排小李一周之內要形成一個(gè)針對現有市場(chǎng)占有率下降、銷(xiāo)售疲軟的可行性方案。小李年輕、有闖勁、事業(yè)心強，上臺后就緊鑼密鼓地進(jìn)行市場(chǎng)調研、訪(fǎng)談、分析，找到市場(chǎng)衰退的原因，形成一個(gè)完整的市場(chǎng)運作報告，在規定日期前一天提交給了蔡總。連著(zhù)幾周過(guò)去了，蔡總那邊卻沒(méi)有聲音。小李暗示了幾次，蔡總表示還沒(méi)有看，等看完再說(shuō)。

　　一個(gè)月以后，蔡總又安排小李做新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方案，小李提及上次的市場(chǎng)運作報告，蔡總說(shuō)：“那個(gè)方案不用了，你再做這個(gè)吧。”辛辛苦苦做出的成果被忽略，小李心雖不甘，但又毫無(wú)辦法。這讓小李深深感受到蔡總十足的“領(lǐng)導”權。

　　點(diǎn)評：有些老總為了在下屬中體現自己絕對的威信和決策權，經(jīng)常采取一些不人性的權術(shù)手段，如讓下屬坐“冷板凳”，以達到控制下屬的目的。這或許會(huì )讓員工聽(tīng)話(huà)，但絕對帶不出忠誠的員工。

　　案例二：某企業(yè)銷(xiāo)售部的小郭最近仕途頗為不順。在這個(gè)企業(yè)中，銷(xiāo)售部經(jīng)理張總和市場(chǎng)部經(jīng)理楊總之間常常因為市場(chǎng)問(wèn)題發(fā)生爭議，最終演變?yōu)椴豢烧{和的矛盾。小郭大學(xué)畢業(yè)兩年，在工作中業(yè)績(jì)突出，從進(jìn)企業(yè)開(kāi)始就跟著(zhù)張總做業(yè)務(wù)，很受張總的賞識，張總推薦小郭做經(jīng)理助理，卻被楊總以小郭資歷不夠攔了下來(lái)。其實(shí)企業(yè)以前也不是沒(méi)有過(guò)員工快速升遷的先例，小郭沒(méi)有升職在于他是張總提拔的人，今后為楊總所用的機會(huì )不大。該企業(yè)經(jīng)常由于人員內部矛盾使目標計劃難以完成。

　　點(diǎn)評：企業(yè)經(jīng)理之間的明爭暗斗、權術(shù)之爭不僅僅是個(gè)人問(wèn)題，它關(guān)系到企業(yè)員工能力的有效發(fā)揮、公司整體的發(fā)展合力，是亟須解決的大問(wèn)題。

　　權術(shù)是控制的誤區

　　管理的四項基本職能（計劃、組織、領(lǐng)導、控制）是一個(gè)有機的整體，不可割裂，否則就很難有很好的結果�？刂坡毮茏鳛楣芾淼淖詈笠粋�(gè)環(huán)節，在管理過(guò)程中起著(zhù)反饋和調節的作用，使項目不至于偏離預計的軌道，非常關(guān)鍵。然而如果控制僅僅是管理者用來(lái)耍弄權術(shù)、彰顯威名的手段時(shí)，就不再是管理的工具，而是管理的攔路石。

　　誰(shuí)都不愿有玩弄權術(shù)的上司，可是有很多管理者篤信這一套。那么在面對玩弄權術(shù)的上司時(shí)，員工如何應對？一般在這種情況下，會(huì )出現三種狀況：

　　1.以權術(shù)對權術(shù)，用博弈的心態(tài)來(lái)對待管理者。面對管理者的顯威、打壓，員工暗記于心，在工作中與管理者�；�頭，陽(yáng)奉陰違，今天你不讓我好過(guò)，明天我讓你難過(guò)，使得企業(yè)的執行能力大為下降，秩序一片混亂。

　　2.卑顏屈膝、委曲求全的生存之道。這樣的員工一般是對上級唯唯諾諾，不敢有任何想法，老板的想法是絕對得執行的政策。這樣的人員被老板收服，卻是庸才，對企業(yè)建設毫無(wú)意義。

　　3.以“直”來(lái)對抗權術(shù)。“直”即指正直、直面、直言、據理力爭、公正無(wú)私。

　　實(shí)在沒(méi)辦法，也只有“良禽擇木而棲”了，三十六計走為上。

　　企業(yè)明確的組織目標，就是追求企業(yè)利益最大化。如果管理者的個(gè)人目標已經(jīng)遠遠背離企業(yè)組織目標的初衷，這種管理者的權術(shù)越多，運用得越嫻熟，企業(yè)受到的傷害就越大。

　　其實(shí)權術(shù)控制是最失敗的管理。為了實(shí)現組織目標，是讓員工被動(dòng)地執行，還是讓員工認同組織目標，發(fā)自?xún)刃牡�、主�?dòng)地、創(chuàng )造性地為企業(yè)工作呢？答案不言而喻。很多企業(yè)管理者在分配任務(wù)的時(shí)候，喜歡命令式的“填鴨”，遇到有個(gè)性的下屬偶爾疑問(wèn)或“反彈”，便認為下屬不服從管理，挑戰管理權威，輕則“涼一涼”，重則坐冷板凳、免職。好像整個(gè)組織只有自己的聲音，實(shí)際上是“哪里有壓迫，哪里就有反抗”。

　　管理者如何彰顯領(lǐng)導力

　　真正的管理者智慧是什么呢？

　　竊以為凡是可以用權術(shù)和技巧能解決的，都解決不了管理者的根本問(wèn)題。讓員工有歸屬感和榮譽(yù)感的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是管理者的胸懷——不是狹隘地以個(gè)人感受、得失、態(tài)度來(lái)評判下屬，而是從企業(yè)利益的角度發(fā)自?xún)刃牡貙δ繕烁叨蓉撠�；自然地、人性地對員工們進(jìn)行博愛(ài)和關(guān)懷；以人格魅力感化、召引著(zhù)下屬對其工作負責，對企業(yè)負責。說(shuō)這是企業(yè)文化也不為過(guò)，因為企業(yè)文化很大程度上就是領(lǐng)導文化。更準確地說(shuō)，是科學(xué)的制度和流程，再加上個(gè)人的人格魅力，這樣的管理就有領(lǐng)導力。

　　臨近春節，某集團公司總經(jīng)理曹總有了片刻的“清閑”，辦公室不時(shí)有銷(xiāo)售人員來(lái)報銷(xiāo)簽字，曹總總要說(shuō)幾句，“小張家是哪里的？哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)？今年在哪里過(guò)年？什么時(shí)候走？單位發(fā)的魚(yú)、肉領(lǐng)了沒(méi)有？抓緊領(lǐng)了，別放壞了。今年干得不錯，沒(méi)啥事領(lǐng)了東西就回老家過(guò)年吧，給家里人拜個(gè)年！”所有從曹總辦公室出來(lái)的人都有一種被領(lǐng)導關(guān)懷和激勵的感覺(jué)。曹總其人，初中文化，為人忠厚，沒(méi)有進(jìn)修過(guò)更高的學(xué)位，38歲開(kāi)始從事銷(xiāo)售管理，到現在才8年的管理經(jīng)驗，但他帶領(lǐng)著(zhù)企業(yè)從年銷(xiāo)售額22億元發(fā)展到現在的30億元。員工士氣高昂，工作積極奮進(jìn)。

　　為什么每個(gè)員工都士氣高昂？除了營(yíng)銷(xiāo)、行業(yè)機會(huì )等客觀(guān)因素之外，更關(guān)鍵的就是曹總以人（性）為本的管理。如果說(shuō)權術(shù)是“術(shù)”的話(huà)，對大多數管理者的考驗就是能否走上管理之道——真正的以人（性）為本的“道”，對股東、員工、企業(yè)、社會(huì )負責任的“道”。層面不同，境界不同，胸懷不同，企業(yè)的表現不同。

　　科學(xué)的人員管理

　　管理者之所以實(shí)行權術(shù)管理，主要是因為缺少科學(xué)的管理理念。那么對于管理者和人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，怎樣才能對人員進(jìn)行科學(xué)的管理呢？

　　1.要有正確的人力資源理念。企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是將企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，產(chǎn)生效益。人力也是資源，而且是能動(dòng)的、有創(chuàng )造性的資源，要堅決反對“人力是費用”的錯誤理念。

　　2.必須加強和下屬的溝通。這種溝通是雙向的，是形成決策、政策和制度的重要過(guò)程，是充分聽(tīng)取各方意見(jiàn)的完善過(guò)程。一個(gè)自己參與制定的決策、政策，下屬執行起來(lái)積極性就高。如果將控制術(shù)轉變?yōu)橹鲃?dòng)溝通，則中國的管理者成熟矣！

　　3.幫助人力資源做好職業(yè)規劃。

　　每個(gè)人都有自己的個(gè)人理想，同時(shí)又都在企業(yè)工作，是企業(yè)的一員。如果個(gè)人的階段性計劃和企業(yè)的階段性要求相一致，那么合作成本要小得多。作為企業(yè)，主動(dòng)地幫助每一個(gè)員工做好職業(yè)規劃，幫助其進(jìn)步和成長(cháng)，才能讓每一個(gè)員工都人盡其才，真正做到讓員工開(kāi)心工作、享受工作。

　　4.合理授權，充分監督。用人可疑，疑人可用。完善公正的用人機制，公開(kāi)透明監督機制，讓員工在陽(yáng)光下作業(yè)，讓員工主動(dòng)接受監督。

　　5.建立清晰的崗位職責描述，明確崗位要求。只要是員工的能力和崗位職責匹配，都可以用。超出工作崗位職責本身，過(guò)分地要求員工的愚忠是封建奴仆思想的殘留，必須堅決根除這種錯誤思想。