從戴爾的高管位置上退出后，我們共同創(chuàng )建B2C電子商務(wù)公司“1號店”時(shí)，即遇到了全球性的金融危機。這對于我們來(lái)說(shuō)卻是一次機會(huì )，因為消費者對于商品的價(jià)格更加敏感，而B(niǎo)2C電子商務(wù)的高效率和低成本可以充分體現其優(yōu)越性。不過(guò)，我們也清醒地意識到，我們需要真正地轉型成企業(yè)的創(chuàng )始人而從零做起。創(chuàng )始人需要做什么？

　　我們一直在思考，如何將“1號店”打造成一家受人尊重的成功企業(yè)？千里之行，始于足下。我們必須從企業(yè)文化開(kāi)始做起。而我們深知，企業(yè)文化與人才不可分離。我們把企業(yè)人才戰略歸結為開(kāi)放和有凝聚力的企業(yè)文化，以及具有強執行力的團隊。

　　先建文化

　　在考慮要建一個(gè)什么樣的企業(yè)文化時(shí)，我們把誠信放在第一位。

　　我們將八字箴言“誠信、顧客、執行、創(chuàng )新”來(lái)概括我們企業(yè)文化的精髓，并賦予其具體的含義。比如說(shuō)我們認為人品比能力更為重要。決不讓不符合品德標準的人跨進(jìn)企業(yè)的門(mén)檻。

　　在詮釋執行時(shí)，我們注重的是結果，其內容包括有效溝通、數據說(shuō)話(huà)、問(wèn)責制等。比如說(shuō)溝通，我們要求直截了當，避免轉彎抹角。我們推崇讓數據說(shuō)話(huà)，用量化的指標去說(shuō)明觀(guān)點(diǎn)。同時(shí)，我們要求每一項工作任務(wù)的安排都必須要有執行者、時(shí)間表，和完成好壞的衡量標準。執行者必須為該任務(wù)的全過(guò)程和結果擔負全部責任。

　　為了讓每個(gè)員工都融入企業(yè)文化，我們對每個(gè)員工“洗腦”，讓他們不僅記得八字箴言，還要講出本人的理解。

　　我們自己寫(xiě)案例，對員工進(jìn)行執行力培訓，并在多種場(chǎng)合抽查員工對企業(yè)文化的理解。一個(gè)案例是：“王經(jīng)理發(fā)了一封郵件給幾個(gè)不同部門(mén)的人，并要求他們對該郵件中的附件做出回復。他在郵件中這樣寫(xiě)道：請看一下附件，并盡快把你們的反饋發(fā)給我。”普通的一封郵件就深刻反映了執行力的問(wèn)題：該郵件中缺乏對每個(gè)人具體的反饋內容和完成時(shí)間上的要求，也沒(méi)指定誰(shuí)要對哪部分把關(guān)。我們強調要將一些詞匯永久的從我們企業(yè)的字典中刪除，如“盡最大努力，盡量，顯著(zhù)，盡快”等。

　　親自面試

　　用什么方法甄別、培訓人才？

　　早期招收員工時(shí)，我們堅持面試每一位候選人，因為我們堅信這些公司的“種子”對將來(lái)的成敗起重要作用。早期招人十分困難，因為只有我們兩個(gè)人和一張會(huì )議桌，連公司介紹材料和網(wǎng)站也沒(méi)有，只能給候選人描繪一個(gè)藍圖，用我們的愿景和我們對事業(yè)的執著(zhù)追求來(lái)影響候選人。

　　“1號店”今天已經(jīng)有了可觀(guān)的員工群，也同時(shí)有了系統的人事管理，按理說(shuō)，那些從招聘到錄用，再到培訓、考核等的所有事務(wù)，可以讓人力資源部門(mén)獨立操作，但是我們意識到，創(chuàng )業(yè)公司在短時(shí)期內膨脹，疏于人力資源全程控制、監督，必然會(huì )給企業(yè)的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)暗傷。

　　我們會(huì )定期進(jìn)行團隊建設和頭腦風(fēng)暴。除了以團隊聯(lián)誼活動(dòng)來(lái)增進(jìn)了解外，我們還讓每個(gè)人給自己和他人在各個(gè)方面公開(kāi)的或不計名的評分和評價(jià)。并在同一點(diǎn)上自己和他人對自己的看法的差距進(jìn)行剖析，過(guò)一段時(shí)間再進(jìn)行類(lèi)似的評分以考核每人的不足之處是否有改進(jìn)。