工程實(shí)施階段業(yè)主的項目管理是建設項目管理的一部分，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的決策計劃、組織、協(xié)調與控制五大功能，項目管理成敗的關(guān)鍵在于認真二字，只要以鐵的決心去推行，就一定能圓滿(mǎn)完成項目管理的任務(wù)。

　　工程實(shí)施階段業(yè)主的項目管理是建設項目管理的一個(gè)組成部分。根據我國的基本建設程序，建設項目建設程序分為六個(gè)階段，即項目建議書(shū)階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實(shí)施階段和竣工驗收階段。如果說(shuō)建設項目管理是指“在建設項目的生命周期內，用系統工程的理論、觀(guān)點(diǎn)和方法，進(jìn)行有效的規劃、決策、組織、協(xié)調、控制等系統性的、科學(xué)的管理活動(dòng)，從而按項目既定的質(zhì)量要求、動(dòng)用時(shí)間、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿(mǎn)地實(shí)現建設目標”，工程實(shí)施階段業(yè)主的項目管理（以下簡(jiǎn)稱(chēng)項目管理）則可描述為：在工程的實(shí)施階段，業(yè)主的項目部和項目管理人員，按照工程建設的有關(guān)法律、法規、技術(shù)規范的要求，根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同性文件，調動(dòng)各方面的綜合資源，對項目工程從開(kāi)工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資及其他方面的目標進(jìn)行全面控制的管理過(guò)程。

　　1 項目管理的過(guò)程

　　1.1 建立項目管理組織

　　項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人（項目經(jīng)理）為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織--項目部。項目部的建立包括以下內容：

　　采用適當方式選聘稱(chēng)職的項目負責人（項目經(jīng)理）。

　　根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構（項目部），明確各部門(mén)分工和責任。

　　根據工作需要選配合格的項目管理人員。

　　制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。

　　編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。

　　根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關(guān)有相關(guān)的規章制度亦應遵守。

　　1.2 進(jìn)行項目管理規劃

　　項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類(lèi)。采用何種分類(lèi)的方法取決于項目的特點(diǎn)和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專(zhuān)業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來(lái)劃分；如果項目相對比較簡(jiǎn)單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟和管理，則可按塊塊來(lái)劃分。但在實(shí)際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實(shí)現有效的管理。

　　將各項工作落實(shí)到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個(gè)人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時(shí)間和質(zhì)量都應有明確規定。

　　建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。

　　編制項目管理規劃，確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，選擇適當的管理手段和方法，形成書(shū)面文件，以利執行。

　　1.3 項目管理的具體實(shí)施

　　項目管理的客體是監理工程師，監理工程師是業(yè)主唯一的現場(chǎng)施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過(guò)監理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見(jiàn)，項目管理人員的意見(jiàn)和決策應通過(guò)監理工程師貫徹執行。因此，項目管理的實(shí)施就是對監理工程師的管理。

　　熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開(kāi)合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務(wù)就要熟悉合同，掌握工程實(shí)際情況。

　　督促監理單位根據工程建設的需要科學(xué)地組建監理項目管理機構，制定監理項目管理規劃和監理工作實(shí)施細則，并與監理工程師討論具體問(wèn)題。

　　與監理工程師和承包商共同商討工程建設問(wèn)題。

　　委托監理工程師對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資及其它事項進(jìn)行全過(guò)程的全面管理。

　　通過(guò)現場(chǎng)抽查、資料分析及信息處理等手段對監理工程師的工作進(jìn)行有效監督和管理。

　　對項目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點(diǎn)和經(jīng)濟問(wèn)題進(jìn)行調查研究，并通過(guò)監理工程師落實(shí)到項目建設中去。

　　根據項目建設的實(shí)際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規劃、規章制度和管理辦法，以適應工程建設的需要。

　　1.4 項目管理的終結

　　項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個(gè)重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒(méi)有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時(shí)甚至會(huì )超過(guò)項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進(jìn)行總結評價(jià)，對外結清債權債務(wù)，結束交易關(guān)系。其內容有：

　　組織或委托監理工程師組織竣工初驗。

　　組織或委托監理工程師組織試運行。

　　組織或委托監理工程師組織正式竣工驗收。

　　責成監理工程師要求承包商對工程遺留問(wèn)題進(jìn)行處理。

　　組織辦理工程移交。

　　辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。

　　進(jìn)行項目管理總結。項目管理總結包括技術(shù)總結、經(jīng)濟總結和管理總結三個(gè)方面。技術(shù)總結要說(shuō)明在項目建設中采用了那些新工藝、新材料、新設備、新方法和質(zhì)量保證措施，效果如何；經(jīng)濟總結主要是從橫向和縱向兩個(gè)方面比較經(jīng)濟指標的提高與下降；管理總結內容包括采取的建設管理體制，組織機構，資源配置，規章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗與教訓。

　　項目部解體，人員分流轉崗。

　　2 項目管理的內容

　　項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來(lái)有以下幾個(gè)方面：合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進(jìn)度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區別。只有認識這個(gè)區別，才能做好項目管理工作。

　　2.1 合同管理

　　合同管理應該說(shuō)并不是項目管理的一項具體內容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開(kāi)他，項目管理就無(wú)從談起。合同是項目管理的依據。

　　熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書(shū)、補充協(xié)議書(shū)、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進(jìn)行深入細致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。

　　樹(shù)立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實(shí)施過(guò)程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時(shí)，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來(lái)的經(jīng)濟問(wèn)題要有充分估計。

　　2.2 質(zhì)量控制

　　工程項目實(shí)施階段，業(yè)主的項目部要開(kāi)展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監督，概括地說(shuō)有審查確認承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場(chǎng)材料、設備的質(zhì)量控制，監理規劃、監理實(shí)施細則的審查以及對監理工程師日常監理工作的監督和檢查等幾個(gè)方面。

　　承包商質(zhì)量保證體系的審查確認。著(zhù)重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。

　　工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據設計圖紙的規定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實(shí)際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進(jìn)場(chǎng)和材料的使用進(jìn)行質(zhì)量控制。

　　生產(chǎn)設備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設備組裝調試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個(gè)環(huán)節。

　　監理規劃和監理工作實(shí)施細則的審查。業(yè)主的意志要通過(guò)監理工程師來(lái)實(shí)現。監理工作的好壞與監理規劃和監理工作實(shí)施細則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。

　　經(jīng)常深入工地了解情況，同時(shí)對監理工程師的日常監理工作進(jìn)行監督檢查。特別強調帶著(zhù)問(wèn)題下工地進(jìn)行調查研究。

　　2.3 投資控制

　　項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問(wèn)題。項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進(jìn)度款、處理變更和索賠，即管理“項目實(shí)施控制價(jià)”。

　　審查、確認監理工程師上報的承包商所做的統計月報，上報上級部門(mén)，并不定時(shí)抽查工程實(shí)際完成情況與監理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質(zhì)量的審核，必要時(shí)可請測量中心、試驗中心檢查、確認。

　　研究監理工程師審查后的合同變更及有關(guān)索賠報告，負責核實(shí)項目、原因、數量、施工條件，然后提出初步意見(jiàn)上報有關(guān)部門(mén)審、批。需要強調說(shuō)明的是：項目部要明示監理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關(guān)索賠要求，監理工程師在提出審查意見(jiàn)以前必須與項目部溝通并取得一致意見(jiàn)。否則將出現項目部否決監理工程師的意見(jiàn)的可能，這不僅會(huì )降低監理工程師的威信，也會(huì )給工程管理帶來(lái)混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據。

　　審查竣工決算，報上級有關(guān)部門(mén)批準。

　　2.4 進(jìn)度控制

　　進(jìn)度控制是指對工程實(shí)施階段的工作內容、工作順序、持續時(shí)間及工作之間的相互銜接關(guān)系等進(jìn)行計劃并付諸實(shí)施，然后在計劃實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，一旦發(fā)現有偏差出現，應在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進(jìn)度計劃后再付諸實(shí)施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過(guò)程。進(jìn)度控制的最終目的是確保工程項目按預定的時(shí)間啟用或提前交付使用。項目部在進(jìn)度控制方面所做的工作有：編制項目管理規劃，研究項目的總進(jìn)度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對項目實(shí)施過(guò)程中可能出現的問(wèn)題做好預案。制定一整套制度來(lái)規范管理以提高工作效率。

　　審查確認監理工程師上報的承包商所做的施工組織設計。要求監理工程師做好監理規劃、計劃、組織設計和進(jìn)度控制的工作制度以及進(jìn)度控制工作實(shí)施細則，并督促監理工程師在工程實(shí)施過(guò)程中努力落實(shí)。

　　主持會(huì )議研究各方面提出來(lái)的與合同實(shí)施有關(guān)的問(wèn)題，參加監理工程師主持的有關(guān)協(xié)調研究會(huì )議，對涉及到工程進(jìn)度的有關(guān)問(wèn)題及時(shí)提出解決辦法并通過(guò)監理工程師去實(shí)施，必要時(shí)對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進(jìn)行調整。重大問(wèn)題須報上級部門(mén)批準。

　　及時(shí)審簽工程進(jìn)度款支付憑證，依據合同對承包商的工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行獎勵和處罰，必要時(shí)給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實(shí)際困難，以加快工程進(jìn)展。

　　2.5 信息管理

　　接受監理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內的本項目管理的內容進(jìn)行審查、批準，對本項目管理以外的內容，與有關(guān)部門(mén)協(xié)調，協(xié)調不了的上報上級部門(mén)。所有報告和文件均應妥善保管或備份，以備查用。

　　提供月、季、年計劃給有關(guān)部門(mén)進(jìn)行匯總。

　　建立統計臺帳、變更臺帳、結算臺帳，對合同進(jìn)展情況進(jìn)行分析研究。

　　召開(kāi)或參加各種協(xié)調會(huì )議和其他會(huì )議，掌握項目的各種情況。

　　深入施工現場(chǎng)，了解現場(chǎng)情況。

　　利用計算機進(jìn)行信息管理和工程管理。

　　2.6 其他目標的管理

　　安全目標。督促監理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒(méi)有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失。安全法規、安全技術(shù)和工業(yè)衛生是安全控制的三大主要措施。

　　現場(chǎng)管理目標�？茖W(xué)安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調關(guān)系。項目施工結束后，督促有關(guān)單位及時(shí)拆除臨時(shí)設施并退場(chǎng)，以便重新規劃使用或永久綠化。

　　文明施工目標。督促監理工程師和承包商按照有關(guān)法規要求，使施工現場(chǎng)和臨時(shí)用地范圍內秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護，綠地樹(shù)木不被破壞，交通暢達，文物得以保存，防火設施完備，居民不受干擾，場(chǎng)容和環(huán)境衛生均符合要求。

　　協(xié)調現場(chǎng)各承包商、監理、設計、業(yè)主內部各有關(guān)部門(mén)、地方村鎮之間的關(guān)系，為工程建設創(chuàng )造良好的內外環(huán)境。

　　3 幾個(gè)問(wèn)題的討論

　　3.1 項目管理的邊界條件

　　在上文中我們談到項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。這是就一般情況而言的。在某些情況下，邊界條件并不是這樣的。比如說(shuō)，工程承包合同并未簽訂，工程任務(wù)還需劃分為許多項目，監理工程師尚未選好或不需監理工程師，其他條件也要項目部去創(chuàng )造等。此時(shí)，項目管理的內容將有所擴展。

　　組織或參加研究工程項目劃分，組織或參加招標設計文件的審查，組織或參加招標、技術(shù)設計審查、重大技術(shù)措施研究、重要合同文件審查以及合同談判、簽訂合同并組織設計、監理和承包商執行合同等。

　　組織或參與征地、拆遷和場(chǎng)地平整，完成施工用水、電、路等工程，組織或參與設備、材料訂貨等。

　　在一些小型零星項目中，項目管理甚至還包括了從項目立項到工程竣工的全過(guò)程以及項目的監理工作。不過(guò)，此時(shí)的項目管理的某些環(huán)節可能會(huì )大大簡(jiǎn)化。

　　3.2 項目管理的界面問(wèn)題

　　項目管理的界面是項目管理的各部分之間的間隔。項目管理中間存在著(zhù)許多界面。就項目部?jì)炔慷�言，項目的各分項工程之間、工程的各道工序之間、項目部?jì)炔扛鞑块T(mén)之間、各項目管理人員之間、上下級之間以及項目管理的各個(gè)規章制度之間都存在界面。就項目部的外部來(lái)說(shuō)，項目部與監理之間、項目部與其他部門(mén)之間、與上級之間、與設計之間、與地方之間、監理與承包商之間、監理與設計之間等等都存在數不清的界面。此外，在參加項目建設的各單位之間和各種人員之間還存在著(zhù)心理界面。

　　界面的存在一般會(huì )帶來(lái)兩方面的問(wèn)題。一是界面模糊，組織之間，人員之間職責不清。有些工作無(wú)人去做，有些事情又政出多門(mén)，出了問(wèn)題互相扯皮推諉，造成項目管理效率低下。二是界面過(guò)于嚴格，形成鐵幕。組織之間、人員之間信息溝通不暢，都認為無(wú)理由向對方通告自己的活動(dòng)，都感覺(jué)不到對方具有任何價(jià)值的信息，都認為沒(méi)必要向對方提供詳細信息和做必要的解釋。這將造成決策與命令不統一，問(wèn)題不能及時(shí)被發(fā)現和制止等諸多問(wèn)題，從而給質(zhì)量、進(jìn)度、投資都帶來(lái)?yè)p害。因此，有效地管理界面，保證界面的契合和項目各部分對界面的識別與信息的溝通及監督，對搞好項目管理十分重要。

　　界面的有效管理的方法一是建立科學(xué)、完善、詳細的規章制度，規章制度不僅明確項目管理的界面，而且制定信息交流的法則，使項目管理的各部分形成良性互動(dòng)。同時(shí)采取監督、激勵的強力手段推進(jìn)規章制度的貫徹實(shí)施。當規章制度不再適合實(shí)際需要時(shí)，及時(shí)修改規章制度而不是破壞制度。

　　二是大力強化對項目管理人員團隊精神、協(xié)作精神的教育，通過(guò)教育和實(shí)際工作的訓練，把遵守規章制度變?yōu)轫椖抗芾砣藛T的自覺(jué)行動(dòng)。

　　對于參建各方的心理界面，可以通過(guò)平等思想、公正思想和誠信思想的教育加以有效管理。

　　4 結束語(yǔ)

　　項目管理不是什么復雜、深奧的學(xué)問(wèn)，而是管理建設項目的一種有效方法。項目管理也是管理，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的決策、計劃、組織、協(xié)調與控制等五大職能。和做其他一切事情一樣，項目管理成敗的關(guān)鍵只在于認真二字，只要以鐵的決心去推行，就一定能圓滿(mǎn)完成項目管理的任務(wù)。