目前，建設項目委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司進(jìn)行管理越來(lái)越受到各方面人士的關(guān)注與認同，尤其是建設部在2003年2月13日所發(fā)建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》的出臺，對我國項目管理業(yè)的發(fā)展有著(zhù)極大的促進(jìn)作用，不僅業(yè)內最早從事建設項目全過(guò)程管理的少數專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的規模和業(yè)務(wù)量迅速擴大，而且業(yè)內傳統的工程咨詢(xún)與監理公司、施工總承包、設計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構也開(kāi)始涉足建設項目委托管理的業(yè)務(wù)，建設項目委托管理作為一個(gè)新興行業(yè)正在我國各地不斷地發(fā)展壯大。從當前項目管理公司的運作情況來(lái)看尚無(wú)成熟應用經(jīng)驗，業(yè)內人士正在為這種新的項目管理模式作出各種有益的探索。本文將從項目管理的運作模式、組織構架、參與各方的關(guān)系等方面對這一新型模式與業(yè)內專(zhuān)家作一探討。

　　一、工程項目管理的基本概念和應用模式

　　工程項目管理是指工程項目管理企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)PM公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。其承擔的職責范圍可以包括項目決策分析與評價(jià)、項目實(shí)施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作，在具體實(shí)施時(shí)PM公司的職責和服務(wù)內容非常廣泛和靈活，主要是根據與業(yè)主的合同確定。工程項目管理合同應該是委托合同，業(yè)主可以根據情況隨時(shí)調整對PM公司的委托范圍。PM公司應根據委托合同在職責范圍內開(kāi)展工作。

　　由于項目管理合同訂立有著(zhù)較大的靈活性，業(yè)主對PM公司的授權范圍和內容也不盡相同，所以很難對項目管理的模式進(jìn)行確切分類(lèi)，但可以從項目參與選擇并簽定合同及PM公司是否對項目目標的實(shí)現承擔責任兩方面將項目管理大體分成以下幾種模式：

　　1、PM公司作為業(yè)主的全權代表行使業(yè)主的各項職能并承擔相應責任。PM公司依據與業(yè)主簽定的委托合同選擇承包商、供應商、和有關(guān)中介咨詢(xún)機構并簽定合同，行使合同賦予的管理職能獨立開(kāi)展工作，并最終達到業(yè)主在工期、造價(jià)、質(zhì)量等有關(guān)方面的要求。這種模式下PM公司具有極大的權利，同時(shí)也承擔很大的責任。對于達不到合同約定的要求時(shí)，PM公司要承擔違約責任。

　　2、項目建設的各方隊伍選擇和簽定合同由業(yè)主完成， PM公司根據合同約定行使對項目的各項管理職能并承擔相應責任。在這種模式下業(yè)主應賦予PM公司較大的管理范圍和權利，對于由于PM公司的管理造成工程目標不能實(shí)現時(shí)，PM公司應承擔相應責任。這種模式下業(yè)主在簽定項目管理合同時(shí)應充分考慮調動(dòng)PM公司積極性的各種因素，根據PM公司的承諾或投標書(shū)訂立較詳細的評價(jià)考核指標。

　　3、PM公司根據與業(yè)主簽定的委托合同，行使對工程項目的工期、質(zhì)量、投資的管理職能，并協(xié)調有關(guān)方面的關(guān)系；參與項目的有關(guān)單位的選擇及合同的簽定由業(yè)主完成。相對于前一種模式PM公司的權利可能很小，僅僅是管理協(xié)調各有關(guān)單位，在重大問(wèn)題的決策方面還由業(yè)主決定。這種模式類(lèi)似于現在的建設監理制（只是在委托合同的范圍方面更靈活），PM公司在項目中以業(yè)主的代理人的形式出現，對項目目標是否實(shí)現不承擔責任。

　　4、PM公司不僅承擔項目的管理工作，同時(shí)還可能是項目的咨詢(xún)機構，承擔著(zhù)項目的可行研、設計、監理等工作，這種情況下PM公司除承擔項目的咨詢(xún)工作的職責外，還承擔項目管理的有關(guān)職責，其項目管理的職責范圍可以是上面3種模式的一種或多種的衍生，具體如何操作應根據業(yè)主與PM公司的合同確定。

　　以上幾種應用模式只是大體上對可能出現的形式的分類(lèi)，在具體操作時(shí)可以靈活應用，而不必拘泥于那一種模式。只要有利于項目目標的實(shí)現都是合理的；業(yè)主可以將項目某階段的工作委托項目管理，也可以將幾個(gè)階段中的部分工作委托項目管理，這完全取決于業(yè)主。就我國當前情況看第二、四種模式具有較強的可行性，是我國現階段項目管理發(fā)展的主要模式。隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展、完善和項目管理機構的成熟第一種模式也將成為項目管理的發(fā)展方向。

　　二、工程項目管理的組織架構

　　工程項目的組織架構的設立是項目管理機構成功運作項目的關(guān)鍵，是項目管理的主線(xiàn)和對參與單位進(jìn)行考核的依據。所以PM公司首先應明確工程項目的組織構架、理清項目管理思路，設計一個(gè)符合實(shí)際的切實(shí)可行的合同網(wǎng)絡(luò )。組織架構的設立涉及設計、施工、材料供應、設備制造、監理等很多參與單位，其中又有許多不同層次的為分包單位，管理關(guān)系錯綜復雜，這就造成了項目組織架構的復雜多樣。項目管理公司究竟采用什么樣的管理機構首先取決于業(yè)主的委托合同，業(yè)主對PM公司的授權內容以及實(shí)現方式?jīng)Q定了其項目管理過(guò)程中的地位和管理權限；其次工程發(fā)包模式及項目WBS的分解結構對項目管理架構的設立同樣有著(zhù)十分重要的影響。有很多時(shí)候項目管理的組織架構的確立不是PM公司能決定的，即使在上述第一種管理模式下PM機構也很難較為輕松的確立項目的管理架構。所以PM公司在項目介入管理的初期就應與業(yè)主單位的充分的溝通，并協(xié)調有關(guān)單位的關(guān)系，為創(chuàng )建能有效運轉的管理架構做好各方面的工作。

　　一個(gè)合理的項目管理架構首先應滿(mǎn)足項目便于操作，其次確保項目目標的實(shí)現，尤其是要站在業(yè)主的角度盡可能的降低工程的造價(jià)，這就要求在管理環(huán)節上要盡可能的簡(jiǎn)化，減少信息溝通方面的中間環(huán)節，便于工作目標的控制和落實(shí)；只要是PM公司能作到的事情盡可能的由PM公司來(lái)完成，避免由于工作界面過(guò)多出現相互扯皮、職責不分，造成生產(chǎn)與管理資源浪費，增加工程管理的協(xié)調工作，最終出現項目目標難以實(shí)現的局面。同時(shí)項目管理機構也要發(fā)揮項目參與單位的作用，利用各單位在管理方面的優(yōu)勢，共同參與項目管理，防止出現PM公司陷入繁雜的事務(wù)中，從而削弱了對項目的管理。在這方面有以下幾點(diǎn)需要注意：

　　理清管理思路，確定項目是采用總包負責制還是平行發(fā)包。在大型項目中涉及較多的專(zhuān)項工程項目管理機構應首先作好WBS分解工作，并決定是否選擇平行分包以及平行發(fā)包的工程范圍。一般的對于總包單位有能力完成的分項、分部一般不宜在單獨發(fā)包，這樣能減少施工過(guò)程中的協(xié)調工作量；對于專(zhuān)業(yè)性是很強的分部分項工程，如電梯、消防、玻璃幕墻等工程，可能總包單位沒(méi)有施工資質(zhì)而需要分包，這些分包單位可能是業(yè)主指定分包商，也可能是業(yè)主直接發(fā)包，總包單位從技術(shù)管理、現場(chǎng)管理和關(guān)系協(xié)調等方面都存在一定難度，這時(shí)PM公司直接參與對這些分包商的管理可能更有利于項目的實(shí)施。所以這種情況對項目的某些特殊專(zhuān)業(yè)可以采取平行發(fā)包的模式，并且平行發(fā)包能降低工程造價(jià)。在小型工程中，如果PM公司的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。

　　對于設備、材料供貨的管理。PM公司具有較強的協(xié)調管理能力時(shí)，對于設備及大宗材料，為了保證工程質(zhì)量降低工程造價(jià)，業(yè)主或PM公司可以指定采購或直接選定并簽定供貨合同，這時(shí)的管理構架中PM公司應參與對材料設備供應商的管理。

　　實(shí)行項目管理與監理合一的模式。原因在于：在同一項目建設過(guò)程中，如果PM公司和監理分別為兩個(gè)不同的單位，兩個(gè)管理機構同時(shí)參與管理可能造成一些不必要的矛盾，不利于項目的管理。監理和pm公司共同工作不利于調動(dòng)監理單位的積極性；容易產(chǎn)生PM公司與監理單位之間職責不清的現象。由于增加了管理層次和工作界面，使得信息傳遞路徑增加，加大了協(xié)調工作，不利于項目目標的實(shí)現。建設部在建市[2003]30號文中也提出：具有相應監理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進(jìn)行項目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監理。從實(shí)行監理制多年的經(jīng)驗來(lái)看，將監理和項目管理合一，形成一個(gè)項目管理班子的模式更有利于項目目標的實(shí)現。

　　Pm公司一定要重視管理架構的確立，在具體執行中除參考以上幾點(diǎn)外，還應要具體問(wèn)題具體分析靈活處理，以保證項目管理工作的順利進(jìn)行并實(shí)現項目目標。

　　三、PM公司在工程管理中的應用

　　項目管理作為一種新型的工程管理模式正被我國工程界越來(lái)越多的應用與工程實(shí)際中，項目管理由于存在多種模式，PM在工程項目中的應用內容也不盡相同。從我國現階段情況來(lái)看還是主要應用于項目實(shí)施階段，PM公司所能提供的管理水平和服務(wù)水平也各不相同�？偟膩�(lái)講項目管理提供的是從項目前期到項目實(shí)施各階段直到項目竣工驗收全過(guò)程的服務(wù)，就我國當前情況來(lái)看，項目管理公司主要是開(kāi)展了項目實(shí)施階段的管理，對于該階段筆者認為有以下幾項工作需要PM公司重視：

　　1. 進(jìn)行項目管理規劃

　　項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類(lèi)。采用何種分類(lèi)的方法取決于項目的特點(diǎn)和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專(zhuān)業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來(lái)劃分；如果項目相對比較簡(jiǎn)單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟和管理，則可按塊塊來(lái)劃分。但在實(shí)際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實(shí)現有效的管理。將各項工作落實(shí)到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個(gè)人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時(shí)間和質(zhì)量都應有明確規定。

　　建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。

　　編制項目管理規劃，確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，選擇適當的管理手段和方法，形成書(shū)面文件，以利執行。

　　2、項目的管理模式與管理架構，PM公司管理的首要工作任務(wù)，在項目全過(guò)程管理中也是需第一個(gè)解決的問(wèn)題。

　　我們在每一個(gè)項目介入管理的初期，具體說(shuō)就是在詳細了解初步設計內容后最短的時(shí)間里，經(jīng)過(guò)與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò )圖。

　　3、PM公司在對項目的管理構架確定以后應確定項目總工作進(jìn)度計劃體系

　　這是項目管理工作的主線(xiàn)，該進(jìn)度計劃體系應該體現參與各方的總體計劃目標，并且各方的計劃體系應該相互配合協(xié)調一致。內容應涵蓋項目開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程所有影響進(jìn)度的工作，體現進(jìn)度控制的主要節點(diǎn)，突出PM公司的管理協(xié)調職能工作，如前期手續、招投標工作、有關(guān)單位的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、工作內容銜接等。該進(jìn)度計劃體系應該報業(yè)主批準，設計、施工、材料設備供應商、監理等單位確認，作為進(jìn)度總控制計劃，尤其是影響進(jìn)度的關(guān)鍵性節點(diǎn)無(wú)特殊原因不準隨意變動(dòng)。

　　在具體實(shí)施過(guò)程中，PM公司應認真審核有關(guān)單位的進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò )圖，主要目的為劃分流水、協(xié)調專(zhuān)業(yè)內施工內容與順序，檢查其進(jìn)度計劃是否與總工作進(jìn)度計劃體系相符。特別應該對相互配合銜接的內容和時(shí)間認真檢查落實(shí)，復核主要節點(diǎn)的施工進(jìn)度計劃的可行性。

　　項目管理公司應該通過(guò)各種手段和方法來(lái)落實(shí)進(jìn)度計劃的完成情況。根據總進(jìn)度計劃的要求和各單位的進(jìn)度計劃以及工程的實(shí)際情況編制月/周計劃體系，將項目管理的工作任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)責任單位和責任人，并按要求檢查落實(shí)。

　　4、項目管理公司要有高度的投資控制意識，保障投資人的利益，滿(mǎn)足其對項目管理的目標要求

　　投資控制可采用以下手段：采用積極的預前控制方法進(jìn)行投資控制，根據建筑市場(chǎng)的成本經(jīng)驗數據，在工程大規模實(shí)施前，先根據項目設計的情況（類(lèi)型、規模、標準等）將工程的主要成本構成按合同網(wǎng)絡(luò )方法來(lái)進(jìn)行分解，形成項目成本控制總計劃。該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時(shí)的可承受報價(jià)的上限，對當時(shí)尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據（如通過(guò)招標競爭，某專(zhuān)業(yè)工程仍嚴重超過(guò)指標，一般應考慮調整設計標準，以調整實(shí)際合同造價(jià)）。在編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進(jìn)度總控制計劃的內容，并依據擬定各類(lèi)合同付款的具體條件（分期支付安排）編制工程項目費用年度、季度或月度資金需求計劃。便于業(yè)主掌握工程進(jìn)度款的支付進(jìn)程，進(jìn)行籌資融資安排。加強工程招標和合同的研究，通過(guò)招標文件和合同條件來(lái)控制工程造價(jià)。在工程施工過(guò)程中應加強對設計圖紙的審查，避免返工和隨意變更。

　　5、加強對工程質(zhì)量的管理

　　要重點(diǎn)審查設計單位的施工圖紙，從結構安全、使用功能、各專(zhuān)業(yè)協(xié)調配合等各方面認真檢查，避免由于設計原因出現影響工程質(zhì)量的問(wèn)題。同時(shí)加強對建筑材料、設備質(zhì)量和施工質(zhì)量的監督檢查，確保工程實(shí)體質(zhì)量達到項目目標要求。

　　6、建立健全項目信息、文檔管理制度，利用計算機進(jìn)行信息管理和工程管理

　　7、項目管理公司應牢固樹(shù)立為業(yè)主服務(wù)的意識，處理各種問(wèn)題都要站在業(yè)主的角度對業(yè)主負責

　　M公司要加強與業(yè)主的溝通，要建立周/月報制度，及時(shí)向業(yè)主反饋?lái)椖抗芾磉^(guò)程中的有關(guān)信息，使業(yè)主了解項目狀況，增強其對PM公司的信任。

　　四、PM模式下業(yè)主對工程的管理

　　采用PM模式對工程項目進(jìn)行管理是我國工程管理的新型模式，尚處于逐步發(fā)展成熟階段，目前大部分業(yè)主還不能完全相信PM公司的工作。業(yè)主在這種狀況下實(shí)施對項目的監控也是十分重要的，也就是說(shuō)業(yè)主要好對PM公司的監督檢查。為此，筆者認為業(yè)主應建立以下制度和手段：

　　采購程序、采購文件的審查審批制度。即凡是PM公司負責的采購，其制定和編制的采購程序和采購文件（如招標程序、招標文件），都應經(jīng)過(guò)業(yè)主的審查和批準。業(yè)主能對其認為不合理的部分提出修改意見(jiàn)，并監督其執行情況。

　　計劃批準制度。包括進(jìn)度計劃、采購計劃、資金使用計劃等，都要經(jīng)業(yè)主批準，根據項目規模和性質(zhì)分階段審批，使各種計劃的執行能在業(yè)主控制下執行，避免出現計劃執行不恰當造成不必要的損失，同時(shí)業(yè)主能掌握計劃執行情況，及時(shí)安排相關(guān)工作。比如通過(guò)審查資金使用計劃，能合理安排項目資金。

　　信息批露制度。應建立定期報告制度、重大報告特別報告制度。通過(guò)多種信息批露渠道，業(yè)主能及時(shí)了解項目實(shí)施狀況，以便根據情況及時(shí)作出相關(guān)調整。

　　定期或不定期的檢查制度。業(yè)主應明確對PM公司的檢查內容、范圍和深度，必要時(shí)業(yè)主可安排突擊檢查，檢查PM公司的各種承諾及委托合同履行情況。對出現PM公司失職行為應嚴肅處理。

　　嚴肅工程款撥付制度。不管工程款以何種方式撥付，業(yè)主都要作好監督審查。嚴禁出現超進(jìn)度付款現象。

　　嚴格控制工程變更和現場(chǎng)簽證。對于出現的工程變更和現場(chǎng)簽證PM公司應說(shuō)明理由、責任人、變更價(jià)款等事項，對理由不充分的業(yè)主拒絕承認。

　　財務(wù)審計和違軌處罰制度。除法定審計制度外，業(yè)主可以在合同中規定對PM公司的項目財務(wù)檢查審計制度，從而了解、控制PM公司的項目執行情況。項目管理合同作為委托合同，業(yè)主應保留隨時(shí)變更、終止合同的權利。

　　業(yè)主通過(guò)一定的形式行使對項目及PM公司的管理，一方面是在維護自身權益，保證項目順利正常進(jìn)行，有利于項目目標的實(shí)現，同時(shí)對項目管理的成熟和發(fā)展也有著(zhù)積極的作用。

　　五、目前我國項目管理存在的問(wèn)題

　　由于PM模式在我國尚處于發(fā)展階段，在實(shí)際應用中不可避免的存在許多問(wèn)題，本人認為有以下幾個(gè)問(wèn)題阻礙著(zhù)項目管理的發(fā)展：

　　1、PM合同雙方對職責認識不全面、不系統，尤其是PM公司不能很好的對自身定位。一方面由于業(yè)主當前對PM公司還不能完全信任、對項目有干預，造成PM公司在處理問(wèn)題時(shí)不敢承擔責任，或者對業(yè)主有依賴(lài)，不能充分發(fā)揮項目管理的作用，同時(shí)也不利于項目管理的發(fā)展。

　　2、PM公司與項目其他參與者（監理、總包等）的關(guān)系缺乏清晰的定義，在具體操作時(shí)由于管理職能交叉，容易產(chǎn)生許多扯皮、混亂現象，造成PM公司的發(fā)展缺乏明確的目標。

　　3、項目管理的行業(yè)自律尚未形成，缺乏缺乏PM公司的職業(yè)標準、職業(yè)道德標準、行為標準，造成對PM公司的評價(jià)缺乏依據。

　　4、從目前情況看，PM公司的人員素質(zhì)、管理經(jīng)驗還不很成熟，尤其缺乏綜合性的高級項目管理人才，不利于項目管理的快速成長(cháng)。

　　加大力度，能盡快形成一套適應市場(chǎng)需要的項目管理體系，并得到社會(huì )的接受和認可。項目管理機構應加強自身建設，借鑒國外的先進(jìn)的經(jīng)驗和方法，努力提高自身素質(zhì)和管理水平，盡快適應市場(chǎng)需求并得到成熟和發(fā)展。同時(shí)項目管理公司應充分認識到市場(chǎng)機制的作用，不要過(guò)多的依賴(lài)政府，努力從市場(chǎng)經(jīng)濟的建設中尋找出路。特別是當前我國的市場(chǎng)經(jīng)濟建設和大規模的基礎設施建設中，給項目管理的發(fā)展提供了很好的機遇，只要我們認真努力，項目管理必將得到廣泛應用。