上海“仁恒河濱城”項目建筑面積89萬(wàn)平方米，全部是全裝修房。該項目除各區會(huì )所、鄰里中心外全部為高層，分三期開(kāi)發(fā)。一期34萬(wàn)平方米，業(yè)主全部入住。二期30萬(wàn)平方米，正處于裝修階段。三期25萬(wàn)平方米，結構施工階段，整個(gè)工程7年建成。

　　創(chuàng )優(yōu)目標：?jiǎn)挝还こ倘�部為區優(yōu)質(zhì)，9棟白玉蘭工程�，F已獲得3項白玉蘭獎，3項申安杯。小區景觀(guān)、綠化、智能配套設施齊全，建筑檔次高。

　　一、總承包管理的必要性

　　從項目的特點(diǎn)不難看出在這種較大型的工程項目上，現代的施工技術(shù)越來(lái)越復雜，施工質(zhì)量要求越來(lái)越高。按傳統的管理方法，項目上各項活動(dòng)與外部的配合難度很大，項目施工多樣化、高風(fēng)險、高質(zhì)量、短工期、低成本已成為此項目管理的主要特征。改變傳統的管理方式在此項目的必要性越來(lái)越突出。

　　為使項目高效地運作，就必須有高效的管理來(lái)協(xié)調與外部的關(guān)系，解決項目?jì)炔颗c外部各種摩擦，使項目靈活有效地適應內外部協(xié)調。把有限的資源分配到最需要的地方，使資源得到有效的配置。因此高效的管理模式直接關(guān)系到項目的盈利能力。組織的靈活性對施工計劃與成本控制、工程質(zhì)量控制、安全管理措施、財務(wù)核算等都有重要意義。

　　二、如何進(jìn)行總承包管理

　　總承包管理就是業(yè)主方把本來(lái)由其對分包方的管理工作全部委托給總包項目部進(jìn)行管理，并支付一定量的報酬，即是一種有償服務(wù)的管理。

　　“仁恒河濱城”是一個(gè)89萬(wàn)平方米的大型房地產(chǎn)項目，在項目施工中要組織多達上千種的建筑材料進(jìn)場(chǎng)，組織幾十家專(zhuān)業(yè)分包隊伍以及國家壟斷行業(yè)的專(zhuān)業(yè)隊伍進(jìn)場(chǎng)施工。無(wú)論是業(yè)主方還是總包方都面臨著(zhù)相當大的挑戰，單靠業(yè)主方十幾個(gè)人的管理是遠遠不夠的。必須把指定分包單位、裝飾施工、材料供貨、設備供貨與安裝、水電安裝、燃氣等單位全部納入總包管理，在工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面全部由總包管理進(jìn)行統一協(xié)調。在材料供應上總包方對進(jìn)場(chǎng)材料嚴格把關(guān)，對不符合質(zhì)量要求的甲供材料進(jìn)行退貨處理。在工程款的結算方面總包對工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、文明施工、安全、成品保護、協(xié)調服從等方面進(jìn)行考核，經(jīng)確認后，業(yè)主方才可付款。

　　1、組織管理體系

　　建筑裝飾裝修施工項目管理是以工程項目本身為對象，以項目經(jīng)理責任制為基礎，成立由項目經(jīng)理為主要負責人，配備相應的土建施工員、安裝施工員、裝飾質(zhì)量員、技術(shù)員、安全員、材料員、資料員的管理班子。并由技術(shù)部、配套部、裝修設計部、質(zhì)安監督部、安裝部、材料部等部門(mén)配合協(xié)調。

　　項目由組織能力強、有創(chuàng )優(yōu)經(jīng)驗的項目經(jīng)理對預定目標開(kāi)展活動(dòng)，帶領(lǐng)一批優(yōu)秀的管理人員作為項目部管理主體。選擇有技能及經(jīng)驗的施工隊伍，執行一套先進(jìn)的工藝流程、可行的驗收標準、嚴格的過(guò)程控制、有實(shí)效的管理制度，以科學(xué)的手段來(lái)保證實(shí)現預期目標。

　　2、項目文化建設

　　總承包管理涉及人員眾多，特別是與業(yè)主及監理建立一種伙伴式的關(guān)系尤為重要。建立良好的項目文化，然后發(fā)展體現共贏(yíng)價(jià)值觀(guān)的行為規范、道德標準、關(guān)系結構，以此規范項目的相關(guān)人員。處處以共贏(yíng)的價(jià)值觀(guān)為自身的行為準則，引導和示范項目文化形成。

　　約束作用：企業(yè)與甲方以剛性的合同和柔性的協(xié)議兩種形式約束項目成員的心理和行為，使之遵守項目行為規范。

　　激勵作用：甲方以?xún)?yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)支付總包服務(wù)費的形式激勵施工方，項目部對下屬員工則采用提升工資、發(fā)放獎金的方式調動(dòng)員工積極性。使項目成員的潛能獲得釋放而為實(shí)現項目目標積極工作。

　　創(chuàng )造和諧氛圍：與甲方、監理及分包方建立溝通機制，創(chuàng )造良好的溝通、團結氛圍，凝聚人心，形成整體。

　　示范作用：項目組織都是臨時(shí)的，項目文化連續性在項目發(fā)展中起重要作用。項目經(jīng)理是項目文化建設的主體，應站在高處，看到遠處，想在前頭，落在實(shí)處，起到示范作用。

　　提高管理效率：項目所形成的項目文化導致高效工作，通過(guò)確定富有激勵性的共同目標，形成一種有利于實(shí)現項目目標的機制，使項目的創(chuàng )優(yōu)目標、工期目標、效益目標都得以實(shí)現。

　　3、詳圖設計

　　根據全裝修的特點(diǎn)，公司設計部在擴初設計的基礎上，進(jìn)行裝修及建筑結構細部的深化設計，使建筑設計階段無(wú)法發(fā)現的問(wèn)題，通過(guò)深化設計全部顯現出來(lái)，可以將建筑、結構、設備各專(zhuān)業(yè)圖紙中的矛盾，功能不合理等問(wèn)題在施工圖設計階段得到解決；同時(shí)利用企業(yè)成熟的施工技術(shù)和對現場(chǎng)的熟悉程度，與設計之間形成有效的互補關(guān)系，將類(lèi)似工程在現場(chǎng)施工中發(fā)現的設計不合理問(wèn)題，在設計階段反饋給業(yè)主和設計方，大大減少施工階段的設計變更量和簽證量，節省較為可觀(guān)的成本。

　　4、質(zhì)量控制采用企業(yè)標準

　　建筑裝飾裝修工程質(zhì)量是經(jīng)過(guò)項目決策、設計、施工、驗收和保修等階段形成的，也是從工序質(zhì)量到分項工程質(zhì)量、分部工程質(zhì)量的控制過(guò)程。質(zhì)量控制過(guò)程中，執行的是企業(yè)驗收標準。通過(guò)采用企業(yè)標準，因工序之間穿插施工而影響質(zhì)量的通病得到有效控制，總體質(zhì)量得到提高，施工隊伍的素質(zhì)得到提升，總體管理水平也上了一個(gè)新臺階。

　　5、售后服務(wù)公司成立由管理人

　　人員和技術(shù)工人組成的維修部門(mén)，從上到下養成良好的服務(wù)意識，積極配合物業(yè)公司，做好竣工小區的維護工作，遵守物業(yè)公司的物業(yè)維修細則，認真對待每一份小業(yè)主保修單，根據需要，制定相關(guān)措施，及時(shí)進(jìn)行維修。并通過(guò)回訪(fǎng)，對出現問(wèn)題的及時(shí)維修，與小業(yè)主加強溝通，增進(jìn)相互間的理解。

　　公司技術(shù)部門(mén)積極配合維修部開(kāi)展工作，根據不同的維修內容，制定相應措施，將保修工作做穩、做實(shí)，真正做到標本兼治。

　　三、經(jīng)濟效益和社會(huì )效益

　　總承包管理制度在此項目取得很好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。一方面業(yè)主按建筑面積支付給總包一定的費用，另一方面在協(xié)調管理上也非常方便，解決了以前無(wú)法解決的問(wèn)題。如在工程成品保護方面，由于裝修工程工序多，各工種交叉作業(yè)，造成室內交叉污染，各種成品被反復破壞，交房后返修率較高。但該項目二期工程開(kāi)工后，全面完善總包管理體制，交房小業(yè)主一次性滿(mǎn)意率達到82%，較理想地解決了這些問(wèn)題，也解決了大部分質(zhì)量通病同時(shí)也取得較好的社會(huì )效益，這種管理模式被業(yè)主及許多單位認同，好幾家房產(chǎn)商找上門(mén)來(lái)進(jìn)行學(xué)習和洽談業(yè)務(wù)，使本企業(yè)的社會(huì )知名度大大提高。