1．招投標計價(jià)概念模糊。企業(yè)除負責招標工作的人員熟悉《建設工程工程量清單計價(jià)規范》（GB50500—2003這一計價(jià)方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習慣于沿用傳統的“量?jì)r(jià)合一”的計劃模式想問(wèn)題、辦事情，缺乏對當前計價(jià)管理的“控制量、指導價(jià)、競爭費”的動(dòng)態(tài)管理的了解。

　　2．項目管理部責任不明確。多數企業(yè)缺乏對《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。

　　3．企業(yè)未能建立起內部定額。由于長(cháng)期不注重施工過(guò)程中實(shí)際消耗數據的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹(shù)，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個(gè)臺班等，一直依賴(lài)計劃經(jīng)濟時(shí)期的國家定額，導致無(wú)法確定準確地實(shí)際施工成本。

　　4．責任成本測算滯后。由于投標報價(jià)仍是依據國家預算定額，還未能通過(guò)成本預測直接計算投標價(jià)格，因此對完成項目研究需要多少錢(qián)，在議標時(shí)到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數、不能按照實(shí)際所需的人、材、機費來(lái)分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價(jià)的方式。

　　5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴重脫節。由于投標報價(jià)采用清單報價(jià)，投標時(shí)往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進(jìn)來(lái)，在施工過(guò)程中缺乏對實(shí)施方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。