許多企業(yè)在計算成本時(shí)，更多掐算的是加工時(shí)間的“陽(yáng)”，而忽視了等待、搬運、庫存等“陰”的一面，會(huì )計成本是記錄在賬的歷史成本，所涉及的會(huì )計業(yè)務(wù)都是已經(jīng)發(fā)生的事情，因此比較容易分析和控制。對于大多數企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，對經(jīng)營(yíng)中隱性成本的控制，是企業(yè)管理的一大難點(diǎn)。

　　21世紀的企業(yè)競爭是“人、錢(qián)、物、信息、時(shí)間”的競爭，尤其以“時(shí)間”的競爭為核心。

　　豐田公司很早就意識到了這一點(diǎn)，并將“時(shí)間”要素統籌考慮進(jìn)生產(chǎn)系統中。在傳統的會(huì )計理論里，一提到降低成本，人們想到的就是減少材料費、降低勞務(wù)費，因此，只有人或機器作業(yè)的加工時(shí)間才進(jìn)入成本核算的視野。

　　而在豐田公司，生產(chǎn)時(shí)間的范圍則寬得多，從取得材料到制成產(chǎn)品，再到獲得金錢(qián)收益，除了加工產(chǎn)品的時(shí)間，產(chǎn)品停滯的時(shí)間（包括產(chǎn)品在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節的停頓以及庫存時(shí)間）也要納入成本的考察范疇。

　　經(jīng)濟低成長(cháng)期，過(guò)多生產(chǎn)就是罪惡

　　某種程度上，停滯時(shí)間與加工時(shí)間的關(guān)系類(lèi)似道家的“陰陽(yáng)”。許多企業(yè)在計算成本時(shí)，更多掐算的是加工時(shí)間的“陽(yáng)”，而忽視了等待、搬運、庫存等“陰”的一面。這些看不見(jiàn)的時(shí)間都會(huì )造成浪費，影響反而更大，因此要以同等態(tài)度對待看得見(jiàn)的時(shí)間和看不見(jiàn)的時(shí)間。

　　之所以將產(chǎn)品停滯時(shí)間也納入成本考察范疇，這是因為在財務(wù)學(xué)上“貨幣有時(shí)間價(jià)值”，它跟產(chǎn)品是否加工沒(méi)有關(guān)系。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品只要一停滯就會(huì )占用資金，占用資金就會(huì )帶來(lái)?yè)p失，這就是浪費的源頭。在精益的世界里，單價(jià)乘以數量的二元成本觀(guān)不能真正反映成本的構成，只有綜合考慮生產(chǎn)時(shí)間的三元成本觀(guān)，才能反映成本的實(shí)際情況。

　　可以假設兩種情形。一種情形是，一天生產(chǎn)出一件產(chǎn)品，第二天回收貨款；另一種情形是，一天生產(chǎn)出一件產(chǎn)品，在倉庫里存放99天，第100天后回收貨款。按照傳統的會(huì )計觀(guān)，兩者的成本相等。但實(shí)際上，傳統的成本核算法存在一個(gè)致命的缺陷，因為后一種方式喪失了將投入的材料款在99天里反復活用的“利生利”的機會(huì )。這個(gè)“機會(huì )費用”，在財務(wù)學(xué)領(lǐng)域里是要考慮進(jìn)去的，因為即使是同一金額，進(jìn)出賬的時(shí)間不同，市場(chǎng)價(jià)也會(huì )不同。企業(yè)應當意識到，忽視“機會(huì )費用”會(huì )帶來(lái)?yè)p失。

　　另一方面，對應“機會(huì )費用”，推行精益生產(chǎn)還會(huì )有“機會(huì )利潤”：企業(yè)通過(guò)縮短生產(chǎn)時(shí)間，將多余的人、機器、空間資源找出來(lái)，在不增加固定費用的情況下接受追加的訂單。這也正是20世紀70年代豐田公司在美國市場(chǎng)取得巨大勝利的最為強大的武器。

　　引入“貨幣的時(shí)間價(jià)值”這一概念后，大野的“生產(chǎn)過(guò)剩是最大的浪費”、“待工的時(shí)候就站著(zhù)”這些迥異于傳統會(huì )計理論的論斷就不難理解了，他的“經(jīng)濟低成長(cháng)期，過(guò)多生產(chǎn)就是罪惡”的名言也不再顯得突兀，反而透出思辨的力量。

　　有數十年豐田工作經(jīng)驗的林田博光先生講述了“幾種典型的浪費”：

　　不良浪費。假設生產(chǎn)由很多工序構成，如果之前有一個(gè)工序不良而沒(méi)有被發(fā)現出來(lái)，后面就要花成倍的工序去修補這個(gè)工序。就像軟件編程，如果編程之前，對客戶(hù)需求分析、設計是錯誤的，那么將直接影響到后序的所有工作，錯誤被發(fā)現得越晚，損失就越大；所以要在最早階段把需求正確地分析出來(lái)，如果有一些浪費是可以避免的話(huà)，那么就要在最早階段消除它。

　　庫存浪費。大量的庫存占據了企業(yè)大量資源，同時(shí)在危機到來(lái)之時(shí)，會(huì )給企業(yè)經(jīng)營(yíng)數據帶來(lái)不確定性。

　　等待浪費。無(wú)作業(yè)內容可做，就是等待浪費。

　　在工作現場(chǎng)看工人在等待，因為前面的東西沒(méi)到達；在辦公室，也有大量這樣的浪費。

　　動(dòng)作浪費。如果裝配線(xiàn)上的員工，需要走過(guò)去拿零配件，就是浪費。

　　所以，在工廠(chǎng)也好，在辦公室也好，流程當中設置一些程序不要讓他尋找，不要讓他選擇，不要他回頭和反復，這就是消除浪費。

　　搬運的浪費，不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作都是浪費。

　　制作過(guò)多浪費。比如客戶(hù)這周說(shuō)要五十個(gè)，我們卻生產(chǎn)了一百個(gè)。

　　經(jīng)濟危機下如何控制人力隱性成本

　　隱性人力資源成本由于其不便于計量，因而在日�？刂浦凶钊菀妆缓鲆�。在經(jīng)濟危機下，企業(yè)如何通過(guò)實(shí)施精細化管理降低隱性成本的發(fā)生？

　　——提高招聘質(zhì)量，降低錯選成本。錯誤的甄選將造成新聘人員的低效成本，不合格的人員離職將造成新的補充成本，在經(jīng)濟危機下企業(yè)對關(guān)鍵崗位的招聘更要慎之又慎，嚴格招聘程序，進(jìn)行全面科學(xué)的測評甄選和深入細致的背景調查，提高招聘甄選的有效性，同時(shí)結合市場(chǎng)情況確定合理的薪酬待遇，確保人員配置的經(jīng)濟性。

　　——關(guān)注員工精神狀況，降低低效成本。在經(jīng)濟危機下，員工的思想最容易受到影響引起波動(dòng)，或恐慌或觀(guān)望，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，效率降低等低效現象。

　　——關(guān)注員工忠誠度，降低離職成本。經(jīng)濟危機下也是競爭對手低成本招聘核心人才的時(shí)候，由于企業(yè)成本上的考慮，對核心人才的經(jīng)濟激勵將會(huì )減少，因而要特別關(guān)注核心人才、關(guān)鍵崗位人才的思想動(dòng)態(tài)，降低離職風(fēng)險和由此帶來(lái)的隱性成本。

　　算算下面這些做法的成本

　　1.一個(gè)燦爛的微笑

　　2.一句真誠的感謝

　　3.休假期間走訪(fǎng)員工家庭

　　4.組織有趣的文體活動(dòng)

　　5.推薦做活動(dòng)主持人

　　6.安排與高層見(jiàn)面談心

　　7.送一張卡片/一封信

　　8.送一聽(tīng)可樂(lè )/一包方便面

　　9.一個(gè)小獎品/購書(shū)卡

　　10.一個(gè)徽章/紀念章

　　11.一本書(shū)籍/雜志

　　12.拍一下肩膀

　　13.一張電影票/話(huà)劇票

　　14.部門(mén)例會(huì )上做報告

　　15.鼓勵員工提出建議、意見(jiàn)

　　16.及時(shí)積極地反饋員工意見(jiàn)

　　17.邀請喝咖啡/吃便餐

　　18.在公司出版物上給予表?yè)P

　　19.讓員工承擔責任較重的工作

　　20.共同拜訪(fǎng)供應商或顧客

　　21.輪崗鍛練

　　22.鼓勵鉆研個(gè)人項目

　　23.設立特殊獎勵

　　24.鼓勵擔任內部培訓師