不到一年的時(shí)間里，在集團公司指揮部的綜合評比中，先后獲得一季度綜合第二名，二、三季度綜合、質(zhì)量第一名；在短短11個(gè)月的時(shí)間內，共不到一年的時(shí)間里，在集團公司指揮部的綜合評比中，先后獲得一季度綜合第二名，二、三季度綜合、質(zhì)量第一名；在短短11個(gè)月的時(shí)間內，共計完成施工產(chǎn)值近3億元，多次獲得武廣公司、外方監理以及集團公司指揮部的好評。——這，就是中鐵十一局五公司武廣XXTJI標項目部。

　　如此“風(fēng)光”的背后，又有誰(shuí)能想到：一年多前，這個(gè)全長(cháng)17.67公里，總投資4億多元的項目部，由于施工圖及紅線(xiàn)交地晚等原因，工程進(jìn)展緩慢，在五個(gè)子公司項目部里幾近墊底。2007年初，具有豐富管理經(jīng)驗的專(zhuān)職董事汪滿(mǎn)建領(lǐng)銜出征，來(lái)到鄂南山區的赤壁。面對領(lǐng)導的期盼，員工的期望和天寒地凍的施工現狀，風(fēng)塵仆仆從貴州項目趕來(lái)的汪滿(mǎn)建，倍感責任重大。

　　超前“預控”搶先機“預控”強調的是把矛盾解決于發(fā)端之時(shí)，搶占解決矛盾的先機，汪滿(mǎn)建深諳此道。針對前期工作中的問(wèn)題，汪滿(mǎn)建深知：只有迅速采取措施，預控在先，防患未然，才能奠定“突出重圍”的根基。為此，他利用一周時(shí)間，先后召開(kāi)了職工大會(huì )，以及項目、隊兩級黨員大會(huì )，講清形勢，分析問(wèn)題，形成了“要么不干，要干就干最好”的共識，迅速統一了員工思想。在此基礎上，他又根據集團公司“新經(jīng)濟政策”要求，修改完善了一系列項目管理制度，如出臺了項目績(jì)效考核辦法，將員工除基本工資外的各種收入與考核結果捆綁掛鉤……而這種思想政治工作和經(jīng)濟杠桿的聯(lián)動(dòng)，凝聚了人心，穩定了隊伍，吹響了下一步大干快上的號角。

　　但是“工欲善其事，必先利其器”，在隊伍穩定“預控”之后，汪滿(mǎn)建又針對資源配置不足的矛盾，經(jīng)過(guò)經(jīng)濟技術(shù)分析比較，在項目管區增加了1個(gè)拌和站，8臺變壓器，以及高峰期確保180多臺鉆機正常施工等；原來(lái)的便道標準低，下雨時(shí)陷車(chē)是常事，有時(shí)甚至造成斷樁后果，嚴重影響工程進(jìn)度。為徹底解決這一矛盾，項目部舍得投入，對便道進(jìn)行了“升級改造”，打通了“糧草通道”……“必須實(shí)事求是，科學(xué)合理地上齊配足要素資源，這樣才能自由伸展‘拳腳’，要素該配的不配足，看似節約成本，實(shí)則貽誤戰機，從而造成更大的浪費！”談起這些，汪滿(mǎn)建深有感觸。而正是這些要素“預控”措施的實(shí)施，為五公司“后發(fā)制人”奠定了堅實(shí)基礎。

　　而要想搶在時(shí)間的前面，還必須冷靜分析，先人一步，防患于未然。樁基是施工的第一步，進(jìn)度跟不上，后續工序就無(wú)異于緣木求魚(yú)。汪滿(mǎn)建初到工地時(shí)，一半的作業(yè)面甚至連樁機都沒(méi)有上場(chǎng)，而此時(shí)其他管段，早已是熱火朝天，一日千里……此時(shí)，離2008年6月15日的架梁節點(diǎn)期限只有不足16個(gè)月。再不采取超常措施，“預控”這一迫在眉睫的工期矛盾，勢必將危及五公司乃至集團公司聲譽(yù)。2007年2月中旬，已是鄰近春節，周邊的村民們已在陸續置備年貨，職工想回家團聚，農民工更想回家過(guò)年。但時(shí)不我待，非常時(shí)期必須要有非常舉措，面對工期矛盾，汪滿(mǎn)建提前同協(xié)作隊伍簽訂了機械上場(chǎng)合同，提前做好思想“預控”，毅然決定春節期間項目照常施工。整個(gè)春節除了正月初一休息一天外，1000多名員工和勞務(wù)工加班加點(diǎn)，晝夜奮戰。曾經(jīng)一度沉寂的工地，白天車(chē)水馬龍，機械轟鳴，晚上燈火通明，干勁沖天，好一幅大干快上的“春景圖”！“桃李不言，下自成蹊”，面對五公司項目悄然發(fā)生的變化，鐵道部副部長(cháng)盧春芳來(lái)了，武廣公司的領(lǐng)導來(lái)了，咸寧赤壁等地方政府領(lǐng)導來(lái)了，集團公司和五公司的領(lǐng)導來(lái)了，他們以由衷的贊許，給鏖戰中的員工們平添了繼續戰勝困難的信心和力量。

　　過(guò)程“嚴控”保戰機項目既是形象的窗口，也是利潤的源泉，而利潤則是企業(yè)施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果的價(jià)值表現。作為第一責任人，汪滿(mǎn)建深知，每一個(gè)項目就是我們創(chuàng )造最大利潤的“戰機”，管理不當，就有可能坐失良機，甚至面臨危機。而只有把科學(xué)管理真正落到實(shí)處，把不該花的錢(qián)省下來(lái)，把該賺的錢(qián)掙回來(lái)，為企業(yè)發(fā)展貢獻最大力量，才能上不負領(lǐng)導，下不負職工，才能忠誠企業(yè)，保住“戰機”。

　　2007年3月，汪滿(mǎn)建在簽署設備使用統計表時(shí)，細心的他發(fā)現一個(gè)分部的報表竟然在2月29日、30日還有機械作業(yè)簽認單，而2月份的日歷天數只有28天！面對這一性質(zhì)惡劣的虛報事件，一向冷靜的汪滿(mǎn)建發(fā)火了，兩個(gè)直接當事人被通報批評，并分別受到了1000元的處罰。“汪經(jīng)理不僅管得細，而且不怕得罪人，敢動(dòng)真格，這樣的領(lǐng)導讓人服氣！”項目員工們坦言。而黨工委副書(shū)記林世球在談到項目的科學(xué)管理時(shí)，也深有感觸地說(shuō)：“項目部從施工勞務(wù)隊伍的選擇、大型設備的引進(jìn)、大宗物資的采購，都是嚴格按照規章制度辦事，重大事項都是集體決定，有問(wèn)題擺到桌面，大家都暢所欲言，如在砂石料采購和粉煤灰采購時(shí)，都是在充分調研的基礎上，公開(kāi)招標，不僅保證了質(zhì)量，也比其他單位節省。”在物資設備管理中，每天材料消耗下午四點(diǎn)統計，次日早會(huì )匯報，做到日清月結；在設備管理上，由于管線(xiàn)長(cháng)，設備進(jìn)出頻繁，極易出現管理漏洞，為此，項目部對所有機械設備實(shí)行編號制，專(zhuān)人監督，現場(chǎng)跟蹤，并完善臺班臺帳稽核制；在“平時(shí)我的電話(huà)很少，一般性問(wèn)題都會(huì )在下面得到妥善解決。作為項目經(jīng)理，我也要給自己畫(huà)好圈，該自己管的管好，該其他班子成員管的協(xié)調好，大家各司其職，才能發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng )造性，項目才能有序運轉！

　　注重管理細節，恪守制度剛性，為實(shí)現項目科學(xué)運行和效益最大化創(chuàng )造了良好條件。但僅有這些還不夠，還必須有良好的平臺，貫徹管理意圖，迅速形成執行力。為此，汪滿(mǎn)建推行了“三個(gè)一”的會(huì )議制度：每天召開(kāi)一次早會(huì )，每周各分部召開(kāi)一次調度會(huì )，每月召開(kāi)一次月工程總調度例會(huì )。這些看似煩瑣，但實(shí)事求是，主題明確的定期工作會(huì )，既在第一時(shí)間里解決了不斷出現、紛繁蕪雜的施工現場(chǎng)問(wèn)題，也使項目上下明確了該干什么，該怎么干，大大提高了管理效率，使五公司項目部不斷行進(jìn)在爭先創(chuàng )優(yōu)的快車(chē)道上……

　　全員“聯(lián)控”顯生機俗話(huà)說(shuō)，“一片籬笆三根樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”。談到項目當前取得的成績(jì)，汪滿(mǎn)建總是說(shuō)：“都是以前的基礎打得好，工作都是大家干的！”那么，五公司項目部這個(gè)“大家”到底怎樣呢？用項目部辦公室姜主任的話(huà)說(shuō)，“我們之所以能有的成績(jì)，得益于益于各部門(mén)齊抓共管，得益于各工區執行到位”！在項目部班子成員里，黨工委副書(shū)記、副經(jīng)理等領(lǐng)導盡管都是快50歲的人了，但為了能打“翻身仗”，施工高峰時(shí)他們一天只休息五六個(gè)小時(shí)，有時(shí)候甚至通宵達旦奔忙在工地上。在老同志榜樣作用的激勵下，青年人才茁壯成長(cháng)，很快挑起了大梁。徐迪，是一名畢業(yè)才兩年的技術(shù)干部，7月份正是施工大干時(shí)，他為了不影響工作，不顧關(guān)節手術(shù)后的疼痛，連續兩個(gè)晝夜值班。像這樣的典型事跡，在這個(gè)項目部還有很多很多。

　　“眾人拾柴火焰高”，正是全體員工這種忠誠企業(yè)，敬業(yè)奉獻的寶貴精神，使五公司項目部在集團公司武廣客運專(zhuān)線(xiàn)五個(gè)子公司中異軍突起，后來(lái)居上。