風(fēng)險無(wú)處不在。過(guò)街、換車(chē)道、參加棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風(fēng)險。人們對有些風(fēng)險不以為然，比如過(guò)馬路——反正大部分司機會(huì )注意紅燈。

　　項目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險就復雜得多了。你要走的路都沒(méi)有路標，每一個(gè)拐彎處都潛伏著(zhù)危險。你可能要為諸多意外狀況付出代價(jià)。但是，戰戰兢兢地管理項目同樣有害無(wú)益，因為風(fēng)險與回報是聯(lián)系在一起的。所以，風(fēng)險管理既是一門(mén)學(xué)科，也是一門(mén)藝術(shù)——一門(mén)平衡的藝術(shù)，它要求項目經(jīng)理、項目團隊及股東有一定的膽量。

　　有效的風(fēng)險管理要求與項目相關(guān)的全體人員都積極參與進(jìn)來(lái)，包括項目團隊的成員、高層管理者、顧客，項目經(jīng)理的身份是協(xié)調人及記錄者。組織必須為風(fēng)險管理提供一個(gè)清晰的流程、工具以及資源。風(fēng)險管理的成功，有賴(lài)于企業(yè)打造鼓勵員工對風(fēng)險進(jìn)行中肯及隨時(shí)隨地交流的文化，這一點(diǎn)可能是最重要的。通過(guò)溝通，“壞”風(fēng)險對項目造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊藏著(zhù)意外機會(huì )的“好”風(fēng)險則會(huì )得到更深層次的關(guān)注。

　　盡早了解風(fēng)險所在

　　大多數項目經(jīng)理都實(shí)施某種形式的風(fēng)險管理。在項目開(kāi)始時(shí)，他們會(huì )羅列一張潛在風(fēng)險及其發(fā)生概率的清單，然后繼續實(shí)施項目。這在國際著(zhù)名咨詢(xún)公司Cutter Consortium的成員蒂姆。李斯特（Tim Lister）看來(lái)是個(gè)問(wèn)題。

　　李斯特是這么說(shuō)的：“很多人都會(huì )去識別風(fēng)險，然后繼續推進(jìn)項目的實(shí)施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神靈的保佑，希望自己能撞上好運氣，而不是為應對突發(fā)事件積極做準備，或者付出一定的代價(jià)，采取一些行動(dòng)，以規避風(fēng)險對項目造成的傷害。而這點(diǎn)代價(jià)與問(wèn)題出現以后對項目造成的損失相比是微不足道的。”

　　問(wèn)題常常首先出現在預算上，因為項目發(fā)起人會(huì )低估風(fēng)險管理的重要性，進(jìn)而在風(fēng)險控制上投入資金不足。李斯特說(shuō)：“有很多項目之所以推遲完工，或者交付的成果達不到最初要求，預算不足是其中原因之一。我們對項目中的既定活動(dòng)管理得很好，但是對可能出現的問(wèn)題應付不足。我還從沒(méi)見(jiàn)過(guò)一個(gè)完全按計劃進(jìn)行的項目，總有一些意外情況發(fā)生。”

　　Hulett & Associates負責人、風(fēng)險咨詢(xún)師大衛休利特（David Hulett）博士指出，即使手腳被有限的資金困住，項目經(jīng)理也應該提供相關(guān)的文件資料，以證明他們發(fā)現的風(fēng)險確實(shí)存在。休利特說(shuō)：“很多項目計劃都是被顧客或高層管理者硬塞到項目經(jīng)理手中的，前者希望以更少的資金、更快的速度將項目完成，或者希望項目功能性超乎尋常地多。如果你被迫接管了這樣一個(gè)異想天開(kāi)的計劃，你就更應當利用各種辦法和工具去發(fā)現風(fēng)險，并據此判斷，這個(gè)項目更具現實(shí)意義的目標是什么。”

　　通過(guò)收集有關(guān)潛在風(fēng)險的預測資料，估計應對突發(fā)事件需要的時(shí)間與資金，項目經(jīng)理可以使自己免受日后的責難。休利特說(shuō)：“要實(shí)現風(fēng)險管理的價(jià)值，你必須在項目實(shí)施之初即著(zhù)手做這件事情。如果項目已經(jīng)進(jìn)行到了縱深階段，風(fēng)險管理的意義就不大了。如果你盡早了解了風(fēng)險所在，你就能安排工作的優(yōu)先順序，并且通過(guò)重新規劃項目降低某些風(fēng)險。即使你做不到以上兩點(diǎn)，至少你還能給項目發(fā)起人或客戶(hù)提供準確的信息。”

　　發(fā)現與風(fēng)險相伴的機會(huì )

　　成功的項目導向型組織深知風(fēng)險管理與進(jìn)度管理、預算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風(fēng)險會(huì )威脅項目的順利實(shí)施，也知道很多風(fēng)險都能給項目帶來(lái)潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預想的成果。

　　李斯特說(shuō)：“真正意義上的風(fēng)險管理要求股東與顧客的全力參與。他們必須樂(lè )于參與到風(fēng)險的鑒別與討論之中，愿意為了調節風(fēng)險而改變原來(lái)的計劃或者是產(chǎn)品的定義。”

　　但是，顧客不喜歡風(fēng)險，或者至少不愿意談?wù)擄L(fēng)險。因為他們認為不確定性是負面的東西。鑒于此，風(fēng)險專(zhuān)家們一致認為，應以一種不同的方式開(kāi)展風(fēng)險討論，這對風(fēng)險管理十分重要。

　　項目管理咨詢(xún)公司the Center for Systems Management的投資人之一哈爾穆茲（Hal Mooz）說(shuō)：“風(fēng)險與機會(huì )是并存的，不管你追求的是哪種機會(huì )，都必須證明你為此所擔當的剩余風(fēng)險是值得的。例如，當人們站在蹦極塔上時(shí)，他們需要做出如下決定：蹦極的驚險值得他們冒死一試。”

　　項目的風(fēng)險與機會(huì )同樣是這樣一種關(guān)系。但是，很多風(fēng)險模式都忽視了風(fēng)險與機會(huì )等式中積極的一面。穆茲說(shuō)：“他們做得最多的是，按照風(fēng)險發(fā)生的概率及造成的影響對其進(jìn)行排序，卻忽視了機會(huì )所帶來(lái)的效益。要評估風(fēng)險，你就必須考慮與之并存的機會(huì )所帶來(lái)的效益。”

　　項目經(jīng)理在鑒別風(fēng)險的同時(shí)，還要勤于向股東提供風(fēng)險解決方案，向他們展示風(fēng)險所帶來(lái)的機會(huì )。穆茲說(shuō)：“機會(huì )常常在項目中顯現出來(lái)。但是最核心的機會(huì )也就是最終的目標：取悅顧客。在你尋求風(fēng)險解決方案的過(guò)程中，你將發(fā)現更具戰術(shù)性的機會(huì )，它們將帶來(lái)新的風(fēng)險，你必須基于各種可靠信息，決定何去何從。”

　　在做出這些決策時(shí)，你必須考慮到顧客的感受——除非其結果一目了然。穆茲補充道：“項目經(jīng)理需要敏銳地察覺(jué)到顧客將不在哪些地方斤斤計較，你需要去了解他們。”

　　打造應對風(fēng)險的基礎架構

　　從某種意義上來(lái)說(shuō)，最佳風(fēng)險管理是一種創(chuàng )新性的舉動(dòng)。數據的收集、分析以及鑒別是必須要做的，但是，只有當項目可以利用到與風(fēng)險相伴的機會(huì )時(shí)，你才會(huì )大有收獲。大多數組織都面臨如下巨大挑戰：打造一個(gè)鼓勵創(chuàng )造性地應對風(fēng)險的基礎組織結構。

　　歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）新加坡校區的技術(shù)管理教授克里斯托弗。洛赫（Christoph Loch）說(shuō)：“在這方面做得不錯的公司，會(huì )投入更多資源做計劃，但這并不意味這個(gè)計劃將被執行到底。他們只是在做計劃的過(guò)程中考慮盡可能多的事情，為解決項目實(shí)施過(guò)程中出現的新問(wèn)題做準備。”

　　不幸的是，很多組織都視風(fēng)險如燙手山芋。休利特說(shuō)：“很多企業(yè)存在忠言逆耳的情況。高層會(huì )對項目經(jīng)理這樣說(shuō)：'你站在專(zhuān)業(yè)角度上預測出的項目持續時(shí)間太長(cháng)了，必須縮短這個(gè)過(guò)程，否則我們中不了標。'這些企業(yè)的管理者都不愿意聽(tīng)到壞消息。”

　　在這樣的環(huán)境下，股東常常是在較晚的時(shí)候才會(huì )得知更糟糕的消息。為了避免這樣的意外，項目指導委員會(huì )或高層應該為項目經(jīng)理以及他的團隊設定一個(gè)不同的基調。

　　洛赫說(shuō)：“如果你對某位出色的項目經(jīng)理說(shuō)，他要做的惟一重要的事情就是實(shí)現目標，他對此做出的惟一理性的反應就是，給自己留下充足的緩沖空間，剛剛好完成目標就行了。”

　　李斯特說(shuō)：“我常常聽(tīng)到有人說(shuō)：'我們現在需要的就是這個(gè)，我不管你冒多大風(fēng)險都要把它搞定！'這是訓練賽車(chē)手的模式。但是，往往只有不到一半的賽車(chē)能跑完Indy 500（北美歷史最悠久的賽車(chē)活動(dòng)）的賽程。我認為，項目的完成概率應該比Indy賽車(chē)跑完全程的概率更高。”

　　信任缺失是阻礙企業(yè)改善風(fēng)險管理的又一主要“路障”。洛赫說(shuō)：“當項目經(jīng)理向高層坦言，他可能不得不在項目實(shí)施中途對其重新定義，高層往往覺(jué)得不自在。這是信任的一個(gè)基本缺失。高層會(huì )覺(jué)得一旦他們對項目失去控制，就會(huì )有可怕的事情發(fā)生。”

　　在創(chuàng )新型的項目中，很多東西都是未知的，要把握這種不確定性，惟有不斷地重新定義項目，并且要把這種重新定義深深嵌入到項目的基礎結構中。洛赫說(shuō)：“對項目的監督依然存在，只是執行的標準與以前相比，稍微有些不同了。你無(wú)法計劃項目最后的結果，只能夠計劃在項目實(shí)施的過(guò)程當中你要實(shí)現哪些里程碑。你需要監控的不是目標的實(shí)現進(jìn)程，而是你在這個(gè)過(guò)程中所學(xué)到的東西。”

　　鼓勵討論風(fēng)險

　　根據李斯特的說(shuō)法，風(fēng)險管理本質(zhì)上是一場(chǎng)談話(huà)。李斯特說(shuō)：“你和你的搭檔以及股東要權衡的東西有很多：'這些事情都有可能發(fā)生，我們現在就采取行動(dòng)嗎？是改變原有的項目計劃還是照常執行這些計劃？'”

　　但是，即使因政治狀況、資源限制或項目執行的基礎設施等多方面原因造成談話(huà)進(jìn)行得很艱難，項目經(jīng)理還是應該繼續盡一切努力保證團隊進(jìn)行討論。休利特說(shuō)：“我認識一位經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，他對自己的團隊說(shuō)：'我知道情況可能有好、有壞，可能難以控制，但不管如何，我現在要知道事情發(fā)展到什么地步了。如果我們不知道自己現在處在哪個(gè)位置，就無(wú)法確定我們接下來(lái)要走向何方。'”

　　李斯特指出，一旦項目團隊成員確信他們可以公開(kāi)談?wù)擄L(fēng)險，而不用擔心自己被人當成抱怨者，他們當中的大多數人就會(huì )很急切地這樣做。他說(shuō)：“他們不是回避風(fēng)險的人，他們能夠談?wù)擁椖砍晒λ�面臨的風(fēng)險，并且覺(jué)得很放松。但是令他們深為擔心的是，當他們看到了威脅項目成功的風(fēng)險時(shí)，組織和顧客卻沒(méi)有看到，依然當項目是安全的那樣行事。”

　　改善風(fēng)險管理五法

　　專(zhuān)家認為，以下五點(diǎn)對于改善風(fēng)險管理是至關(guān)重要的：吸取經(jīng)驗教訓、雙贏(yíng)思維、利用工具、挖掘數據、一件歸一件的處理方法。

　　吸取經(jīng)驗教訓。穆茲說(shuō)：“要減輕風(fēng)險，經(jīng)驗教訓是必不可少的。在規劃項目時(shí)，經(jīng)驗教訓文檔常常被置于項目文檔的最末位置，其實(shí)它應該被擺在首要的位置，因為它有助于項目人員草擬項目需求。”

　　雙贏(yíng)的思維模式。洛赫教授指出，有關(guān)風(fēng)險的指南有很多，有關(guān)項目的重新定義和項目歧義的指南卻沒(méi)有。結果是，在風(fēng)險方面，合作開(kāi)展項目的各方的關(guān)系演變成了你死我活的輸贏(yíng)關(guān)系。洛赫說(shuō)：“你需要賦予項目治理結構一定的靈活性，以便在出現意外的情況下發(fā)現新的雙贏(yíng)關(guān)系。”

　　利用工具。李斯特說(shuō)：“沒(méi)人會(huì )叫項目經(jīng)理去做微積分。但是，如果你會(huì )使用蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo simulation）中要用到的工具，并且據此得出各種可能的結果，未嘗不是一件好事。因為那只是你利用的工具，不是你的觀(guān)點(diǎn)。這樣，你的各種見(jiàn)解都會(huì )更具權威性。”

　　深入挖掘數據。休利特說(shuō)：“一旦你與團隊成員——而不僅僅是團隊領(lǐng)導——交談過(guò)后，你所獲得的數據就更加可靠。”

　　一件歸一件的處理方法。休利特說(shuō)：“對較小型的項目而言，你需要的只是定性風(fēng)險分析。你可能每周只會(huì )花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間去討論風(fēng)險問(wèn)題。但對于操作大型項目的公司而言，應該設立一個(gè)正式的風(fēng)險官員，他了解各種風(fēng)險管理工具，掌握了很多風(fēng)險管理方面的經(jīng)驗教訓。”