做過(guò)項目的人可能都會(huì )有這樣的經(jīng)歷：一個(gè)項目做了很久，感覺(jué)總是做不完，就像一個(gè)“無(wú)底洞”。用戶(hù)總是有新的需求要項目開(kāi)發(fā)方來(lái)做,就像用戶(hù)在“漫天要價(jià)”，而開(kāi)發(fā)方在“就地還錢(qián)”。實(shí)際上，這里涉及到一個(gè)“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來(lái)決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來(lái)揭開(kāi)謎底。

　　幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個(gè)軟件項目的開(kāi)發(fā)。項目本身并不算很大，開(kāi)始的需求調研進(jìn)行了很長(cháng)時(shí)間，期間不但幾乎拜訪(fǎng)了所有部門(mén)，還與用戶(hù)反復討論，征求意見(jiàn)，需求文檔幾易其稿。即便這樣仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當時(shí)我牢騷很多，總覺(jué)得又花時(shí)間似乎還沒(méi)真正做事。

　　我的同事經(jīng)驗比較豐富，他給我說(shuō)了一個(gè)他自己的親身經(jīng)歷。那時(shí)候他在深圳參與一個(gè)證券項目，當時(shí)軟件開(kāi)發(fā)管理非常不規范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒(méi)有太多的交流，需求文檔就更沒(méi)有了。系統開(kāi)發(fā)出以后，用戶(hù)不斷提出新需求。每天追著(zhù)開(kāi)發(fā)人員解決問(wèn)題，項目實(shí)際是一個(gè)無(wú)底洞，沒(méi)完沒(méi)了地往下做，按他的說(shuō)法是項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實(shí)在做不下去只能跑了。

　　這個(gè)故事剛聽(tīng)起來(lái)感覺(jué)非�？尚�，當我自己真正做項目負責人時(shí)才體會(huì )到這其實(shí)是一個(gè)項目范圍管理的問(wèn)題。上面提到我所參與的項目中花費大量時(shí)間用于需求調研也是為了確定項目范圍。作為一個(gè)合格的項目經(jīng)理，切記要準確控制好項目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰不殆”，在一個(gè)項目中我們應該知道對方需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎所在。那么，首先要明確的是項目范圍管理中的范圍是如何定義的？

　　什么是范圍？

　　我們知道項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個(gè)是項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時(shí)首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來(lái)，比如文字、圖表或某種標準，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說(shuō)產(chǎn)品范圍決定項目范圍。

　　舉例說(shuō)明可能會(huì )更好理解一些。假設你在一家培訓公司做培訓專(zhuān)員，負責組織一次PMP（美國項目管理專(zhuān)業(yè)人員認證）考前培訓。那么我們完全可以把這項工作當成一個(gè)項目來(lái)管理，如何確定產(chǎn)品范圍和項目范圍呢？培訓產(chǎn)生的不是有形的產(chǎn)品，而是無(wú)形的服務(wù)。組織PMP考前培訓的目的是講授項目管理體系基礎知識，提高學(xué)員的項目管理理論水平，為參加PMP考試做準備，這就是產(chǎn)品范圍。如果學(xué)員突然提出想獲得如何提高企業(yè)核心競爭力的知識，很明顯此內容不在本項目的產(chǎn)品范圍之內。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來(lái)就可以確定為達到這個(gè)目的需要做哪些工作，即項目范圍。首先要聘請知名的項目管理權威專(zhuān)家，擬訂授課內容，根據授課內容準備學(xué)員教材，聯(lián)絡(luò )舒適的培訓地點(diǎn)，安排好學(xué)員食宿。開(kāi)始培訓也并非萬(wàn)事大吉，每天都要與學(xué)員交流，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)并反饋給老師，甚至學(xué)員的日常起居都要過(guò)問(wèn)。由于PMP考試是英文試題，而模擬習題都是中文，假設某些學(xué)員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來(lái)的理解偏差，這時(shí)老師就要多講一些內容，產(chǎn)品范圍有所擴大，但從總的培訓目標看是合理的。

　　如何做好范圍管理？

　　范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內的，哪些不是。范圍管理的基本內容包括：項目啟動(dòng)、范圍計劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分。

　　1．編制范圍計劃

　　“公欲善其事，必先利其器”。一個(gè)項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒(méi)有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進(jìn)行調查，其中計劃被放到了首位，可見(jiàn)它在項目管理中的重要性。

　　我們這里首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細和歸檔的過(guò)程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規劃要做的工作，項目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線(xiàn)條的約定，范圍計劃在此基礎上進(jìn)一步深入和細化。

　　范圍計劃中究竟應該包含哪些內容呢？不同的計劃詳盡程度自然不一樣，其中范圍說(shuō)明和范圍管理計劃必須包含在內。

　　范圍說(shuō)明在項目參與人之間確認或建立了一個(gè)項目范圍的共識，作為未來(lái)項目決策的文檔基準。范圍說(shuō)明中至少要說(shuō)明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來(lái)的得失提供基礎；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說(shuō)明的簡(jiǎn)要概況；項目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級別概括表，如：為一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學(xué)習程序等。任何沒(méi)有明確要求的結果，都意味著(zhù)它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測。項目目標應該有標志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價(jià)值（如：少于150萬(wàn)美元等）。不可量化的目標（如：“客戶(hù)的滿(mǎn)意程度”）要承擔很高的風(fēng)險。

　　范圍管理計劃是描述項目范圍如何進(jìn)行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問(wèn)題的。它也應該包括一個(gè)對項目范圍預期的穩定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類(lèi)（當產(chǎn)品特征仍在被詳細描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對必要）等問(wèn)題的清楚描述。

　　2．范圍分解

　　計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個(gè)復雜的過(guò)程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。恰當的范圍定義對項目成功十分關(guān)鍵，當范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長(cháng)工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。

　　比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結合進(jìn)度劃分直觀(guān)，時(shí)間感強，評審中容易發(fā)現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動(dòng)為各個(gè)層次的任務(wù)編碼。

　　3．范圍變更

　　一個(gè)項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規范的變更管理過(guò)程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶(hù)要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問(wèn)題導致設計方案修改而增加施工內容。項目經(jīng)理在管理過(guò)程中必須通過(guò)監督績(jì)效報告、當前進(jìn)展情況等來(lái)分析和預測可能出現的范圍變更，在發(fā)生變更時(shí)遵循規范的變更程序來(lái)管理變更。我們強烈建議企業(yè)的項目管理體系中包含一套嚴格、高效、實(shí)用的變更程序，它對管好項目至關(guān)重要。