摘要：本文對國際工程項目管理的主要模式進(jìn)行了綜述，包括工程總承包（EPC）、項目管理服務(wù)（PM）、項目管理總承包（PMC）,并對這三種模式的發(fā)展、特征及優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了系統分析。

　　1．前言

　　工程項目管理是按客觀(guān)經(jīng)濟規律對工程項目建設全過(guò)程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調的系統管理活動(dòng)。從內容上看,它是工程項目建設全過(guò)程的管理,即從項目建議書(shū)、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。任何一個(gè)項目的建設都需要這個(gè)過(guò)程,它是分階段進(jìn)行的。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀(guān)基礎,其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理根據管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢(xún)方的項目管理等。

　　工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個(gè)系統,通過(guò)一定的組織和管理方式,使系統能夠正常運行,并確保其目標的實(shí)現。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場(chǎng)經(jīng)濟的規律和國際慣例,并能促進(jìn)基本建設事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

　　由于項目的一次性決定著(zhù)項目管理過(guò)程中出現的失誤，很難有機會(huì )加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動(dòng)。且與項目建設目標能否實(shí)現、與項目建成后的運行能否取得既定的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇恰當的工程項目管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。

　　目前，在歐美等發(fā)達國家，工程公司的運作一般以項目管理為中心，其組織機構的設置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點(diǎn)，具備項目管理、設計、采購、施工、試運行全部功能，能完成工程建設總承包任務(wù)，并能適應各類(lèi)合同項目管理的需要。

　　工程總承包（EPC）

　　在工程建設項目中，設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）是創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程，可以簡(jiǎn)稱(chēng)為EPC。

　　工程總承包（EPC）就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實(shí)現全過(guò)程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設計，設備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實(shí)現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責，承包商在試運行階段還需承擔技術(shù)服務(wù)。工程總承包商在合同范圍內對工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全負責。

　　工程總承包（EPC）項目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進(jìn)行創(chuàng )造項目產(chǎn)品過(guò)程與項目管理過(guò)程的管理，因其項目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設所特有的過(guò)程。完整的工程總承包項目，其創(chuàng )造項目產(chǎn)品的過(guò)程要經(jīng)過(guò)五個(gè)階段，即可行性研究階段、設計階段、采購階段、施工階段、開(kāi)車(chē)階段。每一個(gè)階段有各自的使命，分別起到各自的作用。即：

　　可行性研究——描述項目產(chǎn)品的概略目標和要求；

　　設計——描述項目產(chǎn)品詳細的和具體的要求；

　　采購——按設計要求制造設備和材料；

　　施工——完成建筑和安裝；

　　開(kāi)車(chē)——驗證項目產(chǎn)品。

　　1.1工程總承包（EPC）項目特征

　　工程總承包（EPC）項目有以下一些主要特征。

　�。�1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開(kāi)車(chē)服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責組織實(shí)施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。

　�。�2）業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設計、采購、施工或開(kāi)車(chē)服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。

　�。�3）業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專(zhuān)業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標的管理和控制。

　�。�4）業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險轉嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔更多的責任和風(fēng)險，同時(shí)工程總承包商也擁有更多獲利的機會(huì )。

　�。�5）業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，充分運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng )造更多的效益。

　�。�6）EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設計承包可以從方案設計開(kāi)始，也可以從詳細設計開(kāi)始；采購工作的某些部分委托給設備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專(zhuān)業(yè)施工單位完成等。

　　1.2工程總承包（EPC）的優(yōu)勢

　�。�1）設計、采購、施工的組織實(shí)施是統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協(xié)調和全過(guò)程控制的。

　�。�2）設計、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。

　�。�3）對設計、采購、施工進(jìn)行整體優(yōu)化;局部服從整體，階段服從全過(guò)程，提高經(jīng)濟效益。

　�。�4）采購被納入設計程序，進(jìn)行設計可施工性分析，以提高設計質(zhì)量。

　�。�5）實(shí)施設計、采購、施工全過(guò)程的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、材料控制，以確保實(shí)現項目目標。

　　這些特點(diǎn)都是E、P、C被分離時(shí)難以做到的。

　　1.3工程總承包（EPC）項目實(shí)施中應注意的問(wèn)題

　�。�1）合理交叉地完成項目產(chǎn)品的創(chuàng )建過(guò)程

　　1）EPC工程總承包創(chuàng )造項目產(chǎn)品過(guò)程各階段必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行，即前一階段的成果經(jīng)過(guò)審核確認，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門(mén)”。

　　2）創(chuàng )造項目產(chǎn)品過(guò)程各階段是合理交叉地進(jìn)行的。即在上一階段的工作結束之前，開(kāi)始進(jìn)行下一階段的工作，以縮短工程建設周期。

　　3）創(chuàng )造項目產(chǎn)品過(guò)程合理交叉，帶來(lái)縮短工期、增加效益的機會(huì )，但同時(shí)伴隨著(zhù)返工風(fēng)險，決定合理交叉深度的原則是：機會(huì )大于風(fēng)險。合理交叉設計和有序操作，反映工程公司在EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗。

　�。�2）交鑰匙工程。交鑰匙（Turnkey）工程是工程總承包（EPC）的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，接收后就能正常運轉的項目。此項目的業(yè)主只負責提供資金，提供合同規定的條件，監控項目實(shí)施，按合同要求驗收項目，而不負責具體組織實(shí)施項目。交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險轉移給承包商，因此承包商的責任和風(fēng)險大，同時(shí)獲利的機會(huì )也多。BOT、BOOT、BLT工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。

　　除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包（EPC）項目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作為一個(gè)獨立的項目進(jìn)行管理。

　　2、項目管理服務(wù)（PM）

　　項目管理服務(wù)是指專(zhuān)業(yè)化的項目管理公司為業(yè)主提供的項目管理服務(wù)工作。以項目的生存周期為主線(xiàn)，項目管理服務(wù)主要是針對項目中的管理過(guò)程而言的，它并不針對項目中創(chuàng )建項目產(chǎn)品的過(guò)程。也就是本節開(kāi)頭所述的項目實(shí)施過(guò)程中的P、E、C工作內容。

　　一般而言，項目管理服務(wù)可以分為咨詢(xún)服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類(lèi)，咨詢(xún)服務(wù)型只對業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商；代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對項目進(jìn)行管理和控制。在實(shí)際項目運作中，項目管理服務(wù)的提供模式種類(lèi)是非常多的，最關(guān)鍵的就是項目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項目管理工作。

　　項目管理服務(wù)（PM）的基本特征

　�。�1）業(yè)主自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，需要委托專(zhuān)業(yè)化的項目管理公司提供咨詢(xún)服務(wù)或代表業(yè)主對項目進(jìn)行管理和控制。

　�。�2）項目管理服務(wù)屬于咨詢(xún)服務(wù)，不屬于承包;與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書(shū)，不是承包合同。

　�。�3）項目管理服務(wù)除咨詢(xún)服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨詢(xún)服務(wù)、招標投標代理、工程監理等。

　�。�4）提供項目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項目管理公司、工程公司、工程咨詢(xún)公司、設計院、工程監理公司等。

　�。�5）項目管理服務(wù)可以避免非專(zhuān)業(yè)機構管理項目造成的弊端和經(jīng)濟損失。

　　項目管理服務(wù)在項目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)點(diǎn)

　�。�1）在質(zhì)量控制上，可以減少返工，降低維修成本；

　�。�2）在采購上，采用PM服務(wù)有助于降低價(jià)格，避免糾紛和索賠；

　�。�3）設計審查：避免返工和進(jìn)度的延誤；

　�。�4）材料管理：使因為質(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開(kāi)支降到最��；

　�。�5）施工進(jìn)展監理：避免返工和進(jìn)度的延誤；

　�。�6）安全：減少保險費的開(kāi)支；

　�。�7）優(yōu)化工程：識別不必要的開(kāi)支，使每一項開(kāi)支均取得最大的效益；

　�。�8）施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設計變更；

　�。�9）運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；

　�。�10）信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。

　　項目管理服務(wù)（PM）的發(fā)展

　　項目管理服務(wù)（PM）的概念，已經(jīng)越來(lái)越引起業(yè)主單位的重視。隨著(zhù)項目種類(lèi)和項目復雜程度的逐漸加深，業(yè)主單位除要求設計總體單位完成傳統的總體設計以外，還對設計總體單位提出了許多涉及項目管理服務(wù)的內容。

　�。�1）設計總體工作是貫穿初步設計、施工圖設計、施工及設備采購、聯(lián)調、竣工驗收各階段，直至試運營(yíng)結束。

　�。�2）設計總體單位的任務(wù)是自始至終對設計方案、設計質(zhì)量、設計進(jìn)度、設計接口、限額設計、設計工作內外協(xié)調、設計工作全面管理等工作負總責。

　�。�3）設計總體單位的總報管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。

　�。�4）負責工程總體策劃。

　�。�5）參與各項試驗工作。

　�。�6）參與業(yè)主主持的設備引進(jìn)談判、統一產(chǎn)品的規格與型號，配合業(yè)主設備選型，負責引進(jìn)設備技術(shù)參數與設計要求的一致性，協(xié)調全線(xiàn)工程各系統設計技術(shù)接口。

　�。�7）要求設計總體單位對單項設計的標段劃分提出建議。

　　以上情況說(shuō)明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經(jīng)具備了一定的市場(chǎng)條件。通過(guò)建立項目管理服務(wù)機制，明確服務(wù)內容、服務(wù)形式、實(shí)施步驟，明確相關(guān)內容負責人的工作職責，樹(shù)立團隊成員的項目服務(wù)意識，是推廣項目管理服務(wù)（PM）的模式的關(guān)鍵所在。

　　項目管理總承包（PMC）

　　項目管理總承包（Project Management Contractor）是近幾年來(lái)在國際上發(fā)展起來(lái)的一種特殊的項目管理服務(wù)方式。

　　首先，業(yè)主委托一家有相當實(shí)力的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱(chēng)叫做Project Management Contractor，中文即為“項目管理承包商”，簡(jiǎn)稱(chēng)PMC承包商。其次，項目被分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行。

　　第一階段稱(chēng)為定義階段，PMC要負責組織/完成基礎設計，確定所有技術(shù)方案及專(zhuān)業(yè)設計方案，確定設備、材料的規格與數量，做出相當準確的投資估算（±10％），并編制出工程設計、采購和建設的招標書(shū)，最終確定工程中各個(gè)項目的總承包商（EPC或EP+C）。

　　第二階段稱(chēng)為執行階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，PMC要代表業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調和監理責任，直至項目完成。在各個(gè)階段，PMC應及時(shí)向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監督和檢查。在定義階段，PMC負責編制初步設計及取得中國有關(guān)部門(mén)批準，并為業(yè)主融資提供支持；在執行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都要直接參與從試車(chē)至投料以及協(xié)助業(yè)主開(kāi)車(chē)和做性能考核。

　　PMC項目管理方式對于國內工程建設領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國際大型工程公司實(shí)施PMC管理已經(jīng)成為慣例，它們對工程項目的PMC在設計、采購、建設、進(jìn)度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成相應的管理程序、管理目標、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項目費用和獎勵機制、項目費用估算、項目文檔管理體系方面都有一些獨特做法。

　　在國際上，從90年代中期開(kāi)始，項目建設即更多地采用了PMC總承包的管理模式，就大型復雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMC形式的轉化。

　　PMC作為一種新的國際工程項目管理模式，就是要讓具有相應資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實(shí)施。

　　PMC通常存在于國際性的大型項目中：

　�。�1）項目融資超過(guò)10億美元，并且有大量復雜的技術(shù)含量；

　�。�2）業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門(mén)介入；

　�。�3）需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構的國際信貸；

　�。�4）“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔保；

　�。�5）業(yè)主意欲完成項目，但是由于內部資源短缺，而難以實(shí)現。

　　在中國國內，在沒(méi)有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過(guò)10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的項目可信性。

　　PMC作為一種新的項目管理方式，并沒(méi)有取代原有的項目前期工作和項目實(shí)施工作，只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實(shí)施工作進(jìn)行一種管理、監督、指導。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒(méi)有什么不同。

　　PMC總承包模式的主要優(yōu)點(diǎn)包括以下幾方面：

　�。�1）有利于充分發(fā)揮設計在建設過(guò)程中的主導作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化；

　�。�2）有利于克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使設計、采購、施工各環(huán)節的工作合理交叉，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量；

　�。�3）這種專(zhuān)業(yè)化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應的機構、功能、經(jīng)驗、先進(jìn)技術(shù)、管理方法和人力資源，對建設項目的前期策劃與項目定義，對項目實(shí)施的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設全過(guò)程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達到最佳投資效益，實(shí)現業(yè)主所期待的目標。

　�。�4）新技術(shù)或多學(xué)科復雜技術(shù)的應用；由多個(gè)承包商承建的大型項目；投資多元化的必然要求；銀行和信貸方面的要求；業(yè)主缺乏技術(shù)、管理的手段和人力資源；業(yè)主對投資效益的追求和轉移投資風(fēng)險；業(yè)主集中資源進(jìn)行生產(chǎn)準備和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的需要；政府投資對項目管理和投資效益的要求。

　　項目管理總承包（PMC）與項目管理服務(wù)（PM）的主要區別在于，項目管理承包商對業(yè)主要承擔更多的管理責任和經(jīng)濟責任。另外，根據合同的規定，項目管理承包商還可以承擔EPC工程總承包以前的可行性研究和項目定義（初步設計或基礎工程設計）工作。

　　項目管理承包具有以下一些主要特征：

　�。�1）項目管理承包是代理型的項目管理服務(wù)，負有直接管理、監督、檢查和控制的責任。

　�。�2）項目管理承包適用于規模大、技術(shù)復雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項目前期工作量大的項目。

　�。�3）由項目管理承包商完成主要的項目前期工作（Front-end Loading，FEL）和EPC的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大PMC”的項目管理組織機構。

　�。�4）項目管理承包商的報酬系統設計體現風(fēng)險共擔，利益共享的原則，采用“成本加獎罰”的辦法。成本包括實(shí)際開(kāi)支加合理利潤。項目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績(jì)超過(guò)業(yè)主規定的目標，則按合同規定的計算方法給項目管理承包商支付獎勵款；反之，項目管理承包商則應按合同規定的計算方法向業(yè)主支付罰款。

　�。�5）項目管理承包商可以是獨立的工程公司或項目管理公司。也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項目管理承包公司。

　　PMC項目管理方式對國內工程公司的影響和意義

　　我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，PMC作為一種新的項目管理方式，并沒(méi)有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實(shí)施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEL）和項目實(shí)施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監督、指導。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展。因此，對于國內工程公司來(lái)說(shuō)，我們認為需要做好以下幾個(gè)方面的工作。

　　第一，正確認識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢。

　　為了適應項目建設業(yè)主對項目建設方式的要求，國際上大型工程公司的服務(wù)很快完成了轉變，目前國際上工程公司的業(yè)務(wù)主要為四種：

　　第一種：工程服務(wù)（low Cost service），包括項目咨詢(xún)，項目前期研究，或者是設計，采購，建設合同。從內容上看比較單一，從風(fēng)險和回報上看比較小。這也是國內最為通常的工程設計合同或者采購服務(wù)合同。

　　第二種：工程承包（EPC），包括EPC的多種變化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些項目。

　　第三種：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。這種形式類(lèi)似于國內的監理合同，但國內往往局限于施工管理。

　　第四種：工程管理承包商（PMC）。目前國內南海大乙烯合同就是這類(lèi)形式。

　　當然，除上述四種形式以外，我們往往還提到BOT，BOO，BOOT等項目管理形式，但這是從項目投資融資、項目運行的方式上對項目進(jìn)行區分的。從國際上大型工程公司或管理公司的服務(wù)方式上看，不外乎上面提到幾種方式。

　　同樣，我們從國內外工程公司的業(yè)績(jì)看，國內合同集中在單一的服務(wù)合同上，而從國際上BECH－TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的業(yè)績(jì)看，單一的工程服務(wù)合同和EPC合同都存在，但在大型項目上更多地出現了PMC合同。

　　第二，正確處理PMC管理方式和其它項目管理形式的關(guān)系。

　　項目前期工作、項目EPC服務(wù)或者EPC，仍是國內工程公司工作的主要內容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒(méi)有改變。在管理方式上，只是根據項目投資大小，風(fēng)險分擔方式，業(yè)主項目管理人員多少決定最優(yōu)的項目執行模式，如南海乙烯、揚巴和漕涇乙烯。并不是PMC來(lái)了，項目管理的其它形式就過(guò)時(shí)了落后了。因此，就國內工程公司的任務(wù)來(lái)說(shuō)，繼續提高項目水平，培養項目管理人才，仍然是主要任務(wù)。另一方面，由于目前國內大型合資項目普遍采用PMC項目管理方式，尤其是利用國際信貸資金項目，這是國內工程公司認識掌握PMC的良機。因此，我們在加強項目管理的同時(shí)，要增強緊迫感和危機感，特別是國內第一流的大型工程公司，應該積極行動(dòng)，不能認為國內EPC還沒(méi)有被認識，PMC還很遙遠，放棄發(fā)展機會(huì )。從政府角度看，也應該支持國內大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國內工程公司項目管理水平的問(wèn)題，同時(shí)也是走向國際大市場(chǎng)的需要，是帶動(dòng)我國工程建設業(yè)走向國際市場(chǎng)的需要。

　　第三，積極準備人才，學(xué)習項目融資。

　　隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展，大量資金尋求投資機會(huì )和投資回報是必然的。在現階段由于國內資金還比較有限，同時(shí)由于中國股市還不規范，因此國內各種基金的成立雖然不少，但主要集中在操作股市上，這種現象是不會(huì )太久的。隨著(zhù)中國國內股市的規范和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢不可避免。10年前，公司曾經(jīng)有一種理念，就是在設計領(lǐng)域，計算機的應用是一場(chǎng)悄然進(jìn)行的設計革命，凡認識這場(chǎng)革命，正確把握這場(chǎng)革命的公司將贏(yíng)得發(fā)展的機遇，凡不能正確認識這場(chǎng)革命的公司必將被歷史的潮流所淘汰。套用這句話(huà)，我們認為今后十年或二十年的時(shí)間，必然是國內資本市場(chǎng)興起、規范和大發(fā)展時(shí)期，能否把握這種機遇，對工程公司發(fā)展具有重大影響。目前項目融資已經(jīng)作為一種投融資方式而存在，其核心是籌劃融資結構，避免融資風(fēng)險。世界發(fā)展銀行，亞洲開(kāi)發(fā)銀行，歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投資機構，對項目融資都有比較繁雜而嚴謹的操作規程，需要認識它，熟悉它。搞PMC而沒(méi)有項目融資沒(méi)有項目風(fēng)險管理，不是完整意義上的PMC。