一、商務(wù)談判

　　1.作人的姿態(tài)

　　作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個(gè)項目，而不是會(huì )搞好關(guān)系弄的四平八穩的人。隨著(zhù)PM在中國的悄悄興起，越來(lái)越多的PM開(kāi)始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷(xiāo)售們一起打單子，這就比較實(shí)在的需要PM們去揣摩客戶(hù)的心理。揣摩客戶(hù)心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對從技術(shù)人員轉型的PM們來(lái)說(shuō)，是至關(guān)重要的。降低作人的姿態(tài)需要從多個(gè)方面去實(shí)施，最主要應該記�。喝瞬豢擅蚕�，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會(huì )統一叫員工打扮的好看一點(diǎn)，看起來(lái)象個(gè)白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒(méi)有約束的。中國改革開(kāi)放才二十年，很多有錢(qián)的老板實(shí)業(yè)家文化層次都不高，往往是當大學(xué)生們只會(huì )把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時(shí)，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗并對金錢(qián)，人生和社會(huì )的本質(zhì)有了充分的認識，形成了自己穩定的思維框架。這些人，很多都是穿著(zhù)舊舊的衣服，戴著(zhù)破破的手表，說(shuō)話(huà)的時(shí)候經(jīng)常會(huì )帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會(huì )把他當成民工。因為到他們所處的社會(huì )地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來(lái)襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來(lái)說(shuō)，這是個(gè)非常危險的挑戰。雖然說(shuō)項目在初期有意向時(shí)會(huì )對對方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說(shuō)的上話(huà)的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時(shí)候看到民工或很俗氣的表現不免會(huì )皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時(shí)候就失去了項目，也就是失去了市場(chǎng)和金錢(qián)。PM必須作到能與每一個(gè)層次的人交談，尤其是看起來(lái)比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會(huì )得到別人的尊重，才有機會(huì )贏(yíng)得項目。鼻子比眼睛高的人只會(huì )把自己的鼻子撞扁。

　　2.豐富的知識面

　　光尊重別人還不足以贏(yíng)得項目，準確的說(shuō)是贏(yíng)得對方關(guān)鍵人物的信賴(lài)。PM一般用不著(zhù)陪客戶(hù)喝酒吃飯，那是銷(xiāo)售們的事情，但是PM和客戶(hù)討論問(wèn)題可能是最多的。討論問(wèn)題的時(shí)候就是機會(huì )，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢(qián)與美女依然是常規的敲門(mén)磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會(huì )去做。老板的關(guān)系也只是一個(gè)方面，如今的大老板，哪個(gè)沒(méi)有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過(guò)別人一籌？我一個(gè)朋友（PM）打一個(gè)單子時(shí)，發(fā)現對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個(gè)人非常順利，金錢(qián)地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對方的信任。后來(lái)他隱約發(fā)現對方對數學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個(gè)通宵的時(shí)間在網(wǎng)絡(luò )上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點(diǎn)頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來(lái)個(gè)一百八十度轉彎，隔天他就拿到了單子。這是個(gè)經(jīng)典的戰例，誰(shuí)能事先想到哥白尼會(huì )來(lái)幫助IT的人賺錢(qián)？這個(gè)PM靠的就是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感覺(jué)抓住了機會(huì )，讓客戶(hù)產(chǎn)生共鳴�？蛻�(hù)感覺(jué)他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮了。對PM來(lái)說(shuō)，并不要求在各個(gè)方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話(huà)題和天文地理歷史各方面的知識有個(gè)大概的了解，在需要的時(shí)候能盡快的掌握，才有機會(huì )創(chuàng )造機遇和把握機遇。

　　3.強大的溝通能力

　　胸中有萬(wàn)千墨水卻不知如何表達其實(shí)是比較少見(jiàn)的，但并非絕對沒(méi)有。每個(gè)人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個(gè)班級里的一些未來(lái)的MSE們，一定有比較內向或者不太愛(ài)表達自己觀(guān)點(diǎn)的人，這些人比較被動(dòng)，往往很難承擔起談判的重任。從今天開(kāi)始，這類(lèi)人就必須重新學(xué)習如何說(shuō)話(huà)，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說(shuō)話(huà)，而是在表達自己觀(guān)點(diǎn)的同時(shí)發(fā)現問(wèn)題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會(huì )經(jīng)驗息息相關(guān)，與PM的見(jiàn)識聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個(gè)層次的時(shí)候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實(shí)的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶(hù)交流的時(shí)候口若懸河的說(shuō)一些不著(zhù)邊際的話(huà)。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶(hù)是有一定市場(chǎng)的；而有水平，負責任的客戶(hù)往往會(huì )覺(jué)得這種人不可靠，一般不會(huì )把單子交給他。PM需要把握好這個(gè)度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時(shí)候一定要有基礎的去吹，對從來(lái)沒(méi)涉及過(guò)的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見(jiàn)，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當的留上一兩手，給對方高深莫測的感覺(jué)，效果最好。

　　4.優(yōu)秀的售前團隊

　　這個(gè)團隊一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個(gè)單子進(jìn)行到一定程度的時(shí)候，PM往往會(huì )尷尬的發(fā)現協(xié)議上銷(xiāo)售代表們對客戶(hù)的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷(xiāo)售的任務(wù)是拿下單子，我聽(tīng)到的銷(xiāo)售們說(shuō)的最多的就是“沒(méi)問(wèn)題”或者“NO PROBLEM”，但是當我聽(tīng)到客戶(hù)的要求和銷(xiāo)售的回答時(shí)我總是心驚肉跳，很不自然。銷(xiāo)售是非常辛苦的，為了建立客戶(hù)關(guān)系，尤其是空白的市場(chǎng)是很不容易的，往往為了一個(gè)單子會(huì )犧牲非常多。在這種情況下，和銷(xiāo)售進(jìn)行協(xié)調自然而然的又落到了PM的頭上。在銷(xiāo)售和客戶(hù)做承諾之前，PM要主動(dòng)的跟銷(xiāo)售交流，提供粗略的總體設計框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問(wèn)題再被動(dòng)和銷(xiāo)售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時(shí)候，PM要根據團隊里每個(gè)人的素質(zhì)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團隊合作是接單的重要保障。在商務(wù)談判的實(shí)際操作中，存在著(zhù)各式各樣的問(wèn)題，PM的職責和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長(cháng)經(jīng)歷，每個(gè)PM最終都會(huì )建立自己對商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗。但是有一點(diǎn)可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去存在的意義。與銷(xiāo)售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶(hù)關(guān)鍵人物的資料并與對方各個(gè)階層的負責人建立良好的客戶(hù)關(guān)系，以便在項目實(shí)施時(shí)充分調動(dòng)資源。

　　二、啟動(dòng)階段

　　1.項目的一些基本概念

　　項目三要素有多種版本，各不相同。實(shí)際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過(guò)于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶(hù)的產(chǎn)品和文檔統稱(chēng)為遞交件。談判的時(shí)候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰的時(shí)候不可避免的客戶(hù)會(huì )不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會(huì )有一分錢(qián)的增加。但是這個(gè)標準對每個(gè)公司來(lái)說(shuō)都有一個(gè)底線(xiàn)，一旦超過(guò)了這個(gè)底線(xiàn)，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過(guò)底線(xiàn)的時(shí)候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無(wú)能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實(shí)戰經(jīng)驗，在大大小小的項目中用血淚換來(lái)的一些體會(huì )。在這個(gè)時(shí)候，很能體現PM與技術(shù)人員的區別。成本就是客戶(hù)答應付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進(jìn)度就不用多描述了。

　　項目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個(gè)人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個(gè)方面：界定工作目標及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開(kāi)發(fā)團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶(hù)的積極反應以及適當的監控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個(gè)上規模的公司總是同時(shí)會(huì )有很多項目，可是再大規模的公司資源也不足以保證每個(gè)項目都能組建最合適的開(kāi)發(fā)隊伍或擁有最好的環(huán)境。這時(shí)候各個(gè)團隊或者部門(mén)之間不可避免的會(huì )發(fā)生資源爭奪戰，摩擦再所難免。這時(shí)候對PM的作人再次提出挑戰。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時(shí)在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來(lái)很棘手的問(wèn)題迎刃而解。相反，一個(gè)不會(huì )作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門(mén)或團隊配合，別人也會(huì )能拖就拖，延緩項目的進(jìn)度和質(zhì)量。有時(shí)候，這種內耗對項目和PM來(lái)說(shuō)是毀滅性的。對客戶(hù)的積極反應也比較關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)PM已經(jīng)被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動(dòng)要求客戶(hù)配合是很吃力的事情。然而，這個(gè)時(shí)候，越是困難，越是覺(jué)得累，越是要去主動(dòng)�？蛻�(hù)往往也不是特別的積極，主動(dòng)與客戶(hù)聯(lián)系溝通和測試能及早發(fā)現問(wèn)題。從風(fēng)險控制的角度來(lái)說(shuō)，問(wèn)題發(fā)現的越早，風(fēng)險越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動(dòng)客戶(hù)的積極性，在項目完工的時(shí)候，客戶(hù)對你的感激往往是難以用語(yǔ)言描述的，這對以后接單或者做二期三期會(huì )打下良好的基礎。因為在和別的新客戶(hù)談判的時(shí)候，新客戶(hù)自然會(huì )找你的老客戶(hù)了解情況，這時(shí)老客戶(hù)隨意的一句話(huà)頂的上你很費心的十句。

　　項目具有商業(yè)行為的幾個(gè)重要特征，有消費源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財務(wù)目標，有風(fēng)險。

　　2.啟動(dòng)階段的主要任務(wù)

　　根據PMI的解釋?zhuān)�接單之后項目自然轉入啟動(dòng)階段。啟動(dòng)階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構設計師和系統分析員收集盡可能詳細的數據，確立盡可能詳細的需求，進(jìn)一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準。在這個(gè)階段，隨著(zhù)需求分析的深入，PM也開(kāi)始在公司內部進(jìn)行人員挑選和資源爭奪，著(zhù)手組建自己的項目團隊。項目即將進(jìn)入計劃階段。

　　在收集完數據之后，PM要和客戶(hù)開(kāi)始明確項目的大小，成本，規格，期限等重要特征并將其寫(xiě)入合同文本，同時(shí)準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來(lái)就是需求分析。由于專(zhuān)業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡(jiǎn)稱(chēng)需求分析）。需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶(hù)。PM統領(lǐng)的團隊這時(shí)候還不是真正的開(kāi)發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著(zhù)需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動(dòng)階段結束的時(shí)候正式的團隊將建立。對一個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)的項目來(lái)說(shuō)，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現在客戶(hù)的工作說(shuō)明書(shū)或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無(wú)法體現客戶(hù)真正的需求。前期團隊要根據自己的經(jīng)驗和客戶(hù)溝通并引導客戶(hù)進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶(hù)會(huì )很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個(gè)時(shí)候團隊成員要耐心和客戶(hù)舉事實(shí)，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀(guān)的方式將需求描述出來(lái)，比如常見(jiàn)的數據流圖等。所以說(shuō)，爭論再所難免，客戶(hù)有時(shí)候會(huì )吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會(huì )說(shuō)“這個(gè)東西不要你們做了”之類(lèi)的話(huà)。PM此時(shí)除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶(hù)的關(guān)系，確保關(guān)系不會(huì )惡化到無(wú)法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個(gè)度還是很容易控制的。

　　對快速開(kāi)發(fā)和疊代開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，需求和實(shí)現往往是同步進(jìn)行，開(kāi)發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類(lèi)似模式的小項目來(lái)說(shuō)采用快速開(kāi)發(fā)或疊代開(kāi)發(fā)是很合算的做法，時(shí)下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場(chǎng)上就只有產(chǎn)品而沒(méi)有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個(gè)問(wèn)題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開(kāi)發(fā)模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開(kāi)發(fā)，測試等幾個(gè)階段，然而究竟應該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒(méi)有定論。實(shí)際項目操作的例子表明，分析設計的時(shí)間越長(cháng)，需求設計做的越詳細，測試的時(shí)間就越短，返工率越低，風(fēng)險也越小，成本越容易得到控制。

　　而需求分析和總體設計沒(méi)有做好就急忙上馬進(jìn)行開(kāi)發(fā)的項目在項目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問(wèn)題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長(cháng)但是破壞作用比較大的問(wèn)題就會(huì )凸顯出來(lái)，造成返工，延長(cháng)測試時(shí)間。所以與其把問(wèn)題堆積到緊張的項目后期，不如把時(shí)間多花點(diǎn)到需求分析和總體設計上�；�礎夯實(shí)了，金字塔就容易造了。在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時(shí)間通常在40%到50%左右，遠遠超過(guò)國內軟件項目的實(shí)施，效果也要強的多。他們總體設計的規范甚至詳盡到某個(gè)過(guò)程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時(shí)候該如何寫(xiě)（if……else）語(yǔ)句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規范下，程序員更象是裝配流水線(xiàn)上的工人，對一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動(dòng)。所以在日本和歐美經(jīng)常會(huì )有程序員是低級工作一說(shuō)，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來(lái)說(shuō)是很不公平的。在國內，只會(huì )照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng )新，凡事依靠別人，快下班就盯著(zhù)表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國內沒(méi)有象CMM這樣的軟件規范或者很少，所以這類(lèi)優(yōu)秀的程序員不少都是干著(zhù)系統分析員甚至PM的活，拿著(zhù)程序員的工資。這類(lèi)程序員雖然在起步時(shí)會(huì )吃很多虧，而且是主動(dòng)找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會(huì )地位會(huì )出現明顯的分化。當上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來(lái)跳去都不滿(mǎn)意。有些扯開(kāi)了，回到我們的話(huà)題。

　　日本的軟件規范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個(gè)數字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過(guò)CMM4），對在華為工作的程序員們來(lái)說(shuō)可謂福禍難料。當然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛(ài)CODING的朋友例外。需求分析本身也存在著(zhù)時(shí)間分配的問(wèn)題。第一遍需求分析花的時(shí)間會(huì )最長(cháng)，分析員們在客戶(hù)的各個(gè)部門(mén)之間幾乎把腿都跑斷，把口水說(shuō)干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì )提交給PM進(jìn)行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶(hù)，第二遍第三遍等等等等接踵而來(lái)，與客戶(hù)反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶(hù)的各部門(mén)負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來(lái)項目變更或者碰到重大問(wèn)題時(shí)和客戶(hù)扯皮的重要依據。

　　需要說(shuō)明的是，客戶(hù)并非都是蠻不講理，但是說(shuō)實(shí)話(huà)，頗有無(wú)奈，國內目前的項目大多數客戶(hù)為了不讓自己的錢(qián)白花，經(jīng)常變著(zhù)法子提需求。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無(wú)論最終情況如何，一份詳盡的書(shū)面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來(lái)的許多問(wèn)題。詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來(lái)無(wú)人嘗試的領(lǐng)域將是一個(gè)決定是否進(jìn)行項目的判斷標準。有時(shí)候，這種大項目在簽單時(shí)雙方都沒(méi)有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì )放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統。上世紀八十年代初美國搞星球大戰計劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯(lián)人上了美國的當。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報機構無(wú)孔不入，并非那么容易上當受騙。實(shí)際上當時(shí)美國國防部已經(jīng)開(kāi)始著(zhù)手NMD系統軟件的需求分析，前后耗資數億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現存在著(zhù)在當時(shí)技術(shù)上無(wú)法達到的高度，隨后項目被放棄。

　　3.項目啟動(dòng)項目啟動(dòng)要確定項目計劃，與客戶(hù)一起實(shí)施第一次項目審核，確認并對一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠(chǎng)商下訂單。這個(gè)時(shí)候的PM會(huì )忽然發(fā)現有開(kāi)不完的會(huì )，一天開(kāi)三到四個(gè)會(huì )議是很正常的事情。這些會(huì )議有與客戶(hù)的會(huì )議，與下包廠(chǎng)商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會(huì )議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績(jì)效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶(hù)的一個(gè)主要會(huì )議將是項目啟動(dòng)會(huì )議。在這個(gè)會(huì )議上PM會(huì )與客戶(hù)確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場(chǎng)地的大小，電話(huà)多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì )議上確立，并做會(huì )議記錄。

　　這時(shí)候，作為公司高層，應該向全公司發(fā)表申明，正式給PM發(fā)布項目經(jīng)理任命書(shū)和項目授權書(shū)。這個(gè)動(dòng)作雖然在別人看來(lái)有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。

　　三、計劃階段

　　1.定義結構分工結構圖（WBS）

　　啟動(dòng)階段結束后，項目進(jìn)入計劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來(lái)組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個(gè)細目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情�？梢哉f(shuō)，WBS是計劃階段的核心。WBS會(huì )詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過(guò)程文件，給客戶(hù)用的模塊和說(shuō)明文檔，完成每個(gè)細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹(shù)狀式，我這里也沒(méi)辦法畫(huà)圖，大家參考一些項目管理的書(shū)籍，里面有詳細介紹。我整個(gè)文章只挑我覺(jué)得需要注意的地方，如非必要，對技術(shù)細節或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據是個(gè)人的責任和可信度，也就是說(shuō)到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準備對項目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹(shù)也就越深。由于WBS是實(shí)用性的東西，根據個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項目可能會(huì )有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態(tài)的進(jìn)行選擇。WBS的定義還是很麻煩的。

　　PM要召開(kāi)團隊進(jìn)行討論，向成員提供與項目相關(guān)的所有詳細資料，并把WBS樹(shù)分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應人員的職責，記錄每一個(gè)工作包的完成標準。在頭腦風(fēng)暴式思考時(shí)，會(huì )有很激烈的爭論，PM要協(xié)調關(guān)系，調節氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。

　　2.風(fēng)險管理既然是商業(yè)行為，那么項目的風(fēng)險必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過(guò)或大或小的風(fēng)險。有些風(fēng)險很容易解決，有些風(fēng)險則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險，能避免盡量避免，所以有必要對風(fēng)險進(jìn)行管理。由于風(fēng)險的不可預知性，風(fēng)險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。

　　首先要識別風(fēng)險。這是個(gè)難度很高的活。 PM要先召開(kāi)風(fēng)險識別會(huì )議，這個(gè)會(huì )議面向公司，高層，跨部門(mén)的有經(jīng)驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風(fēng)險清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險溝通，檢查一些重要的風(fēng)險源如WBS，成本（時(shí)間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類(lèi)似項目中得到的經(jīng)驗教訓。

　　識別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗的人可以一起參加討論，把提交出來(lái)的風(fēng)險進(jìn)行分類(lèi)。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級別，雖然很勉強，但是好歹也有個(gè)量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類(lèi)別的三個(gè)級別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險就定位為不能接受。碰到這種風(fēng)險只好讓客戶(hù)修改需求或者增加風(fēng)險預留成本，否則一旦虧起來(lái)不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風(fēng)險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

　　針對出現的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險。到目前為止也沒(méi)有一個(gè)定論說(shuō)有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風(fēng)險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風(fēng)險，一旦風(fēng)險發(fā)生，執行風(fēng)險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風(fēng)險轉嫁；第三種方式有點(diǎn)奸，不過(guò)最保險，就是把客戶(hù)拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險管理，呵呵，到時(shí)候就好說(shuō)話(huà)了。

　　風(fēng)險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風(fēng)險管理計劃。 風(fēng)險預留通常是成本的8%. 3.預估預估是從量化的角度對項目進(jìn)行評估，主要包括工作量，任務(wù)期限，人力，設備，材料，成本等，要注意預估不是財務(wù)策略或報價(jià)。預估其實(shí)并不是一次性工作，在整個(gè)項目過(guò)程中，預估始終需要。預估似乎沒(méi)什么特別需要提的地方，每個(gè)PM接到項目的時(shí)候自然會(huì )有預估，在項目發(fā)生變更或進(jìn)入下一階段時(shí)也會(huì )預估。預估的作用主要還是讓PM作到心中有個(gè)底，安排計劃時(shí)不至于毫無(wú)頭緒。

　　4.進(jìn)度計劃進(jìn)度計劃就是一個(gè)模塊或功能要寫(xiě)多長(cháng)時(shí)間，PM安排個(gè)日期，設立里程碑，叫程序員們不能偷懶。進(jìn)度計劃是從WBS提取過(guò)來(lái)的。對PM來(lái)說(shuō)，合理的安排進(jìn)度計劃對項目控制和激勵團隊士氣有著(zhù)很大的作用。對程序員來(lái)說(shuō)，進(jìn)度計劃毫無(wú)疑問(wèn)是噩夢(mèng)。顯示進(jìn)度計劃一般有先后順序圖，甘特圖和里程碑圖表。上回邵衛老師講課，推薦的工具是m$的PROJECT，這個(gè)工具我還不會(huì )用，因為沒(méi)時(shí)間去摸索。我的頭倒是用的很溜了，近一個(gè)月來(lái)他就用這個(gè)PROJECT畫(huà)了一個(gè)又一個(gè)的里程碑圖，不停的折磨我和同事的神經(jīng)。我們一般都是一邊開(kāi)發(fā)一邊做UNIT TEST，效果上來(lái)看，因為有強大的時(shí)間壓力，效率上比之前確實(shí)要提高不少，可是我們也只能結結巴巴的趕完進(jìn)度。由于TEAM里人少，我們都是一個(gè)人做幾個(gè)人的活。我每天早晨六點(diǎn)多出門(mén)，經(jīng)過(guò)將近兩小時(shí)顛簸，八點(diǎn)多點(diǎn)已經(jīng)坐在位子上，中午吃15分鐘的飯，干到晚上八點(diǎn)下班，到家吃完飯往往已經(jīng)11點(diǎn)了。一個(gè)多月我從來(lái)沒(méi)吃過(guò)早飯，沒(méi)有睡過(guò)六個(gè)小時(shí)以上的懶覺(jué)。雖然強大的壓力使我們能在短時(shí)間內掌握盡可能多的技能，開(kāi)發(fā)更多的模塊，但是對我們的情緒也是有很大的影響。所以說(shuō)，項目里程碑是一把雙刃劍，合理安排才能既促進(jìn)效率也不至于打擊士氣。團隊成員士氣的逐級衰落會(huì )給項目后期的開(kāi)發(fā)帶來(lái)難以估計的影響，進(jìn)度將會(huì )大大延緩。關(guān)于PM和團隊的問(wèn)題我們后面會(huì )講到，這里我先祥林嫂一把，然后跳過(guò)。里程碑圖表的特征是任務(wù)，成員和時(shí)間，任務(wù)和成員用文字標志，時(shí)間用數字描述并輔助以圖線(xiàn)跨度，象階梯一樣非常形象，一目了然。管理起來(lái)非常方便，完了的打個(gè)鉤就可以了。

　　網(wǎng)絡(luò )邏輯圖是表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的示意圖，可以用先后次序表示，也可以用關(guān)鍵路徑表示。其實(shí)把各個(gè)活動(dòng)劃分為1，2， 3，4等階段，每個(gè)階段包括小活動(dòng)1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程計劃也分四種，一般只提到從前向后和從后向前兩種。從前向后的概念就是某項活動(dòng)必須相同或晚于直接指向這項活動(dòng)的的所有活動(dòng)的最早結束時(shí)間的最晚時(shí)間。有些繞口，我們打個(gè)比方：2階段指向3階段，那么2階段里的4個(gè)子階段也都指向3.假設2.1結束時(shí)間為1月12日，2.2結束時(shí)間為1月22日，2.3結束時(shí)間為1月15 日，2.4結束時(shí)間為1月20日，那么，2階段中最晚的結束時(shí)間是2.2的1月22日，所以在3階段中的3個(gè)子階段3.1，3.2，3.3的最早開(kāi)始時(shí)間都不能早于1月22日。至于從后向前的例子大家自己去推吧，我就不舉了，剛才幾個(gè)123打的我累死了：）項目經(jīng)常需要調整進(jìn)度。在不改變項目范圍的情況下，調整進(jìn)度有幾種方法：利用快速跟蹤手段來(lái)改變任務(wù)間的關(guān)系；將串行的任務(wù)改成并行；改變工作方法（可能改變WBS）；改變日期限制，使關(guān)鍵路徑上的任務(wù)開(kāi)始或結束的更早。

　　雖然方法多樣化，在我看來(lái)只有一條，就是拼命的壓榨程序員的勞動(dòng)力。如何壓榨，還是個(gè)技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分點(diǎn)時(shí)間給它，壓需求是不太可能；測試階段后期接近完工，羅里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那時(shí)候PM一門(mén)心思提前/按時(shí)完工，好收錢(qián)，壓那段時(shí)間似乎也不太可能。說(shuō)來(lái)殘酷，最能壓的還是CODING，編碼階段往往是壓縮重點(diǎn)，總之大家埋頭苦干就是了，大項目壓縮的時(shí)候程序員吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的體會(huì )，這里傷心事情也就不提了。只是我總結一下，讓未來(lái)的PM們有壓榨后來(lái)人的依據，呵呵。測試前期也可以適當的壓一壓，那時(shí)候人剛完工，都比較懶散。國內一般企業(yè)規模都不大，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量控制部門(mén)，所以質(zhì)量保證和測試往往就是程序員或PM本身。其實(shí)質(zhì)量保證和測試人員的人數和素質(zhì)都應該要高于程序員。在日本和CMM實(shí)施的公司里，編碼壓縮是很容易實(shí)現的事情，因為那些程序員真的是技能熟練的裝配工人，壓起來(lái)方便的很。他們這樣培養人的目的或許就是為了壓縮吧？！

　　四、控制和執行階段

　　1.軟件開(kāi)發(fā)實(shí)在沒(méi)什么好說(shuō)的，也是大家最不愿意談的，平時(shí)在公司里談的已經(jīng)夠多的了，還要在這里受我嘮叨。需要提醒的依然是團隊合作精神和完善的文檔管理制度。 SOURCESAFE這些工具有時(shí)候還是有必要使用的。經(jīng)�？吹接腥苏f(shuō)天才程序員不寫(xiě)注釋什么的。我相信有這種天才程序員，因為我碰到過(guò)幾個(gè)。

　　我愛(ài)人公司里也有一個(gè)，他們的一套產(chǎn)品核心代碼就是這個(gè)人寫(xiě)的，4年過(guò)去了，周邊代碼換了好幾茬，核心算法始終沒(méi)換過(guò)，可惜這小子跟了李洪痔，如今已經(jīng)不知所蹤了。但是他的代碼似乎也要有點(diǎn)注釋的，沒(méi)有注釋過(guò)段時(shí)間再天才的程序員也不能保證他是最有記憶力的。而且，對一個(gè)項目的編碼來(lái)說(shuō)，靠一兩個(gè)人打天下如今是不可能了。別人的公司都是團隊，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個(gè)天才支撐門(mén)面，實(shí)際上市場(chǎng)可就別人搶了去，那時(shí)候再天才也沒(méi)用了。

　　編碼的時(shí)候講究技術(shù)公開(kāi)，程序員不要藏著(zhù)掖著(zhù)，對大家沒(méi)好處，PM要想辦法調動(dòng)大家創(chuàng )新思維的積極性，營(yíng)造良好的技術(shù)討論氛圍，碰到技術(shù)難關(guān)的時(shí)候就容易攻破了。有個(gè)問(wèn)題需要單獨對還沒(méi)有PM覺(jué)悟的程序員說(shuō)，其實(shí)是在調研的時(shí)候就定了的，就是使用什么樣的開(kāi)發(fā)工具。沒(méi)有經(jīng)驗的程序員往往會(huì )拿著(zhù)C++或者JAVA的資格證書(shū)或者擁有一兩個(gè)開(kāi)發(fā)工具的一些經(jīng)驗而得意洋洋。其實(shí)老板和PM根本不看重這個(gè)，他們關(guān)心的是使用什么樣的工具能盡快的達到目的。管你什么C++，DELPHI，PB還是JAVA，只要能做的出來(lái)，VFP都可以用。我舉這個(gè)例子并非說(shuō)不看中工具，而是提醒想轉型為PM的程序員，第一要把工具當作工具，而不要被工具套進(jìn)去，鉆研一些一輩子都用不上的技術(shù)；第二要掌握的并非是單獨的一個(gè)工具，而是流行的程序設計的思想，以及在最短時(shí)間內掌握一門(mén)陌生工具的能力。只有建立了這樣的思維，才有可能轉為PM，否則一輩子都是技術(shù)工人，最多就是個(gè)技術(shù)總監。

　　2.變更對任何項目，變更無(wú)可避免，無(wú)從逃避，只能去積極應對，這個(gè)應對應該是從需求分析就開(kāi)始了。對一個(gè)需求分析做的很好的項目來(lái)說(shuō)，基準文件定義的范圍越詳細清晰，用戶(hù)跟PM扯皮的幌子就越少。而需求沒(méi)做好，基準文件里的范圍含糊不清，被客戶(hù)抓住空子搞你一下是非常頭疼的事情，往往要付出無(wú)謂的犧牲，有時(shí)候甚至非�；鸫�。需求做的好，文檔清晰又有客戶(hù)簽字，那么后期客戶(hù)提出的變更就超出了合同的范圍，需要另外收費。這個(gè)時(shí)候千萬(wàn)不能手軟，并非要刻意賺取客戶(hù)的錢(qián)財，而是不能養成客戶(hù)經(jīng)常變更的習慣，否則后患無(wú)窮，維護的成本會(huì )讓PM吃不消。

　　在客戶(hù)提出變更請求時(shí)，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶(hù)簽字。當然，有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣(mài)面子的時(shí)候還是要賣(mài)，尤其是當著(zhù)對方領(lǐng)導的面，千萬(wàn)要賣(mài)面子，但是也別賣(mài)的太干脆，不要讓他們得到的太容易。需求做的不好，客戶(hù)抓住漏洞或者非常不講道理，麻煩就大了。有時(shí)候爭論會(huì )很厲害，到非常白熱化的地步，PM與客戶(hù)代表幾乎溝通不了。PM在客戶(hù)關(guān)系和短期利益兩方面難以取舍，一般都是向客戶(hù)妥協(xié)，最終形成惡性循環(huán)。這種情況非常難辦。一般這種情況都是到了項目后期，做重大的更改幾乎是不可能的事情，如果白做就要虧錢(qián)。而這個(gè)時(shí)候如果PM跟對方高層的人關(guān)系搞的定，可以透過(guò)對方高層把事情壓住。然而由于已經(jīng)到后期，客戶(hù)代表不會(huì )輕易更換，對方這次沒(méi)有改成，必然心懷不滿(mǎn)，下回在別的模塊依然會(huì )找麻煩或者在談二期的時(shí)候動(dòng)動(dòng)手腳，都是很讓PM傷腦筋的事情，這方面目前還沒(méi)有什么好的解決方法，所以盡可能的做好需求比什么都重要。相對需求來(lái)說(shuō)，什么WBS，風(fēng)險管理，計劃進(jìn)度都是扯淡，需求做好了，一帆風(fēng)順。還有一種辦法就是裝可憐，要裝的非常的象，在對方的領(lǐng)導面前裝，而且不能讓人看出是裝的樣子，要讓你自己都覺(jué)得你自己是真的可憐，那么就算這次客戶(hù)硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其實(shí)人心都是肉長(cháng)的，如果可能的話(huà)，我還是不贊同使用一些手段的，但是有時(shí)候客戶(hù)非常難以在短時(shí)間打動(dòng)而工期又將接近，這種情況下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙過(guò)海，各顯神通吧。 PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來(lái)的風(fēng)險和修改基準文件。

　　3.質(zhì)量控制大公司有質(zhì)量管理部門(mén)（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗的PM轉型過(guò)來(lái)的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者。一個(gè)QA會(huì )管理多個(gè)項目，有時(shí)候甚至會(huì )親身參與。PM和QA有些象貓和老鼠，不停的通過(guò)報表傳遞一些心照不宣的假數字。QA對PM的工作最終是有評定的：A級表示總體在控制下；B級表示當前在控制下；C級表示有顯著(zhù)問(wèn)題；D級表示有重大問(wèn)題。如果PM得了個(gè)D，那可不太妙，不但世界級的QA會(huì )每個(gè)月要收報告，地區QA會(huì )一個(gè)星期找來(lái)面談一次，訓一頓。得到A的PM是很逍遙的，基本上不會(huì )有人來(lái)過(guò)問(wèn)。在沒(méi)有QA的公司，質(zhì)量控制只能由經(jīng)過(guò)授權的團隊成員進(jìn)行，效果就要差的多了。質(zhì)量管理貫穿整個(gè)項目周期，詳細的可以參見(jiàn)CMM. 4.成本管理PM經(jīng)常通過(guò)控制進(jìn)度和預估來(lái)控制成本。PM必須經(jīng)常問(wèn)自己，項目已經(jīng)到了什么階段？完成了多少？花費了多少？完成時(shí)成本是多少？掙值法的術(shù)語(yǔ)不少，象BCWS，BCWP， ACWP，但是關(guān)系比較簡(jiǎn)單，大家參閱一下相關(guān)資料，這里不再羸述�？傊�，PM要管理好成本，注意節約，但并非是拼命剝削程序員，該花的還是要花。

　　五、結束階段

　　1.項目結束項目結束時(shí)，PM要將最終系統方案提交給用戶(hù)，完成項目所有的提交件，收集項目全部信息并結束項目，完成或終止合約，簽署項目結束的相關(guān)文件。項目結束意味著(zhù)可以收錢(qián)了。PM辛苦了那么多，終于可以高興一下了，收到最后一筆款項，意味著(zhù)遞交件的移交和團隊的解散，項目也轉入維護階段。不過(guò)收錢(qián)未必代表著(zhù)賺錢(qián)，要看項目是否按時(shí)完工。一般來(lái)說(shuō)，提前完工的項目很少，但是能賺大錢(qián)；按時(shí)完工的賺小錢(qián)；延期的要賠錢(qián)。一個(gè)人首次承擔PM，如果沒(méi)有人帶，多半會(huì )失敗。失敗沒(méi)什么，所有的PM（注意是所有，不是幾乎所有）都失敗過(guò)，然而失敗會(huì )成為教訓和經(jīng)驗，推動(dòng)你繼續前行。在美國，每年至少有40%的項目無(wú)法實(shí)施被擱淺。只有在項目中和生活中不斷磨練，培養自身素質(zhì)和作人的基本準則，才能成為賺大錢(qián)的PM。

　　2.項目完工會(huì )議項目結束時(shí)，依然要開(kāi)會(huì )，不過(guò)少多了。一般跟客戶(hù)要開(kāi)一個(gè)，主要是確定所有的提交件都已經(jīng)被接收，對突出的個(gè)體進(jìn)行表?yè)P，對外宣傳成功案例，標志并記錄項目的正式結束。這時(shí)候開(kāi)會(huì )很輕松，目的也很明確，做完了大家好聚好散，或者以后有機會(huì )再合作。團隊要解散，內部會(huì )議肯定是要開(kāi)的。也沒(méi)什么好廢話(huà)的，該表?yè)P就表?yè)P，該發(fā)多少獎金就發(fā)多少獎金，畢竟大家都累死累活的干了那么長(cháng)時(shí)間。項目結束請客戶(hù)出去泡溫泉時(shí)PM們千萬(wàn)別忘記了辛苦為你工作的程序員和工程師們，當然，如果他們不愿意看到你的臉那么你就折現發(fā)到他們的存折上去，正好讓他們回家好好休息休息。這樣下一個(gè)項目需要他們的時(shí)候他們才會(huì )為你賣(mài)命。說(shuō)出來(lái)獎金發(fā)出去似乎你損失了，其實(shí)你賺大了。

　　3.客戶(hù)滿(mǎn)意度形勢也好，歷史記錄也好，盡管項目結束的時(shí)候客戶(hù)滿(mǎn)意度PM心中已經(jīng)有底了，但是還是有必要向客戶(hù)各個(gè)層次的項目代表發(fā)一張信息反饋表，收回的信息將反應客戶(hù)的滿(mǎn)意度。其實(shí)真正體現客戶(hù)滿(mǎn)意度的地方有很多。第一就是付錢(qián)付的快，如果客戶(hù)不滿(mǎn)意，一分錢(qián)藏在他牙縫里你也很難摳出來(lái)；第二就是二期，二期非常非常重要，因為這里已經(jīng)是屬于一種無(wú)銷(xiāo)售成本的項目，又有一期的經(jīng)驗，可以說(shuō)二期的錢(qián)是最好賺的。這中間的感覺(jué)，只有經(jīng)歷過(guò)的人才明白。