項目跟蹤控制的目的是保證項目目標的達成。項目周期是重要的項目目標，因此進(jìn)度控制是重要的監控內容，同時(shí)軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，成本等也應該根據當初定義的目標進(jìn)行監控。否則到了時(shí)間點(diǎn)，產(chǎn)品完成了但質(zhì)量和成本都達不到要求，仍然是失敗。

　　有監控但項目仍然延期，或者說(shuō)仍然達不到當初定義的質(zhì)量和成本要求，原因何在？只跟蹤不控制，只發(fā)現問(wèn)題不找尋根源和解決問(wèn)題，只應急處理問(wèn)題而不是提前觀(guān)察各種征兆是監控中最常見(jiàn)的現象。

　　進(jìn)度跟蹤中發(fā)現進(jìn)度偏差的根源分析如下：

　　1、任務(wù)本身的估算問(wèn)題

　　任務(wù)本身的工作量估算是否合理？進(jìn)度出現偏差首先要考慮的工作量的估算是否合理，是否考慮了工作中存在的技術(shù)難點(diǎn)，是否考慮了項目成員自身的技能，是否考慮了其它應該考慮的風(fēng)險。任務(wù)計劃下達給項目成員時(shí)候應該獲取承諾，但很多時(shí)候獲取承諾是無(wú)用的，是否可以承諾或者是否能完成承諾跟項目成員的個(gè)人經(jīng)驗和技能有太大的關(guān)系。

　　當偏差出在估算上，而且后續項目都是采用的相同估算模式的情況，調整項目計劃往往是必須的了。對于短期型的項目，如果這個(gè)時(shí)候才發(fā)現是項目成員技能問(wèn)題，而想通過(guò)培訓來(lái)提高技能以取得立竿見(jiàn)影的效果往往已經(jīng)是不現實(shí)的。

　　如果項目任務(wù)中存在著(zhù)技術(shù)攻關(guān)或技術(shù)難點(diǎn)需要解決，對于這種任務(wù)往往是很難估計工作量的，而且一旦在技術(shù)問(wèn)題上被卡住往往對項目進(jìn)度產(chǎn)生致命的影響。唯一的方式就是把無(wú)法預測和不透明的東西轉換為透明，在項目開(kāi)始之前就應該進(jìn)行風(fēng)險分析和應對，提前進(jìn)行技術(shù)問(wèn)題的預研，開(kāi)發(fā)原型，積累相關(guān)的知識和經(jīng)驗。

　　估算問(wèn)題的根源又出在歷史項目或版本對項目歷史數據的采集和分析不夠，準確的估算依賴(lài)于專(zhuān)家的經(jīng)驗，但專(zhuān)家的經(jīng)驗同樣是依賴(lài)于歷史項目和歷史數據。估算問(wèn)題的根源還在于對項目成員技能和生產(chǎn)率水平?jīng)]有較清楚的認識，一個(gè)軟件類(lèi)任務(wù)的完成往往存在著(zhù)巨大的個(gè)人生產(chǎn)率差異和進(jìn)度差異。

　　2、任務(wù)本身的粒度問(wèn)題

　　對于一個(gè)軟件項目，出現1-2天的偏差很容易得到糾正。而如果出現1-2周的偏差則很難再進(jìn)行糾正。任務(wù)本身的粒度和工作量直接和偏差的大小相關(guān)。當任務(wù)本身的粒度太大的時(shí)候是不適宜進(jìn)行跟蹤的，任務(wù)本身是否會(huì )偏差不在取決于跟蹤者，而是執行者對于大粒度的任務(wù)是否有很好的細分和自我控制能力。

　　任何一個(gè)任務(wù)，要么不出現偏差，要么出現成倍的偏差。一個(gè)任務(wù)的粒度如果是1個(gè)月，那這個(gè)任務(wù)很有可能要2個(gè)月才能完成，如果我們的進(jìn)度偏差最多允許一周，則需要把任務(wù)粒度細化到周，按周進(jìn)行跟蹤。如果對于任務(wù)最多允許偏差1-2天，則需要把任務(wù)粒度細化到天，按天來(lái)進(jìn)行跟蹤。細粒度的跟蹤目的就是要消除不確定性因素和風(fēng)險，盡可能早的發(fā)現任務(wù)中的問(wèn)題，這樣才有可能有時(shí)間來(lái)解決問(wèn)題和糾正偏差。

　　對于大粒度的項目任務(wù)，任務(wù)內部本身也存在跟蹤但一般只能有項目成員自己進(jìn)行。任務(wù)沒(méi)有細分，成員反饋的任何任務(wù)完成40%，70%等完成百分比都是不可靠和主觀(guān)的數據。項目成員的自我監控能力對進(jìn)度是否偏差起到重要的影響，在這種情況下，任務(wù)是否能夠按期完成對項目經(jīng)理是不可控的，因此項目經(jīng)理必須對成員有充分的了解和信任。

　　3、項目經(jīng)理對業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的不熟悉

　　對于IT領(lǐng)域項目經(jīng)理，對業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的熟悉是必須具備的能力。有了這些能力才可能和項目組一起得出比較好的WBS分解和任務(wù)工作量的估算，有了這些能力才可能實(shí)現細粒度任務(wù)的劃分，并定義清晰的出入口準則。

　　在項目的跟蹤過(guò)程中往往體現的較多的是項目管理能力，但在項目控制過(guò)程中體現更多的則是業(yè)務(wù)和技術(shù)能力�？刂频哪康氖钦嬲�去發(fā)現問(wèn)題的根源，去解決問(wèn)題并糾正偏差。舉個(gè)例子：項目經(jīng)理給項目成員安排了一個(gè)任務(wù)，要求本周完成，到了周末項目成員反饋無(wú)法完成需要延期2天，項目經(jīng)理就確認延期兩天并調整后續任務(wù)。到了下周二，項目成員又反饋出現了新問(wèn)題，有個(gè)細節沒(méi)有考慮到還需要延期三天，項目經(jīng)理不得已又進(jìn)行任務(wù)調整。這就是我們�？吹降膱�(chǎng)景，整個(gè)任務(wù)和項目計劃都變得不可控制了，項目成員有責任，但項目經(jīng)理同樣有責任，項目經(jīng)理在第一次出現偏差時(shí)候就應該介入任務(wù)或問(wèn)題本身，幫忙一次診斷和分析問(wèn)題，挖掘問(wèn)題延期根源，或者調整任務(wù)粒度，改進(jìn)監控方式，而這些都需要項目經(jīng)理具備一定的業(yè)務(wù)和技術(shù)能力，具備相關(guān)的經(jīng)驗積累及時(shí)做出指導。

　　在第一次出現進(jìn)度偏差的時(shí)候，你需要的就是及時(shí)介入問(wèn)題，查找問(wèn)題根源而不是簡(jiǎn)單的關(guān)注成員反饋的下一個(gè)可能完成的時(shí)間點(diǎn)。只有這樣才可能進(jìn)度小偏差就立即查找根源并控制，而不是進(jìn)度大偏差的時(shí)候進(jìn)行應急。

　　4、最后總結

　　項目總體進(jìn)度允許偏差確定了項目任務(wù)粒度劃分和任務(wù)跟蹤頻度。

　　很多進(jìn)度問(wèn)題是前期沒(méi)有進(jìn)行充足風(fēng)險分析和提前應對。

　　估算很重要，一份不切實(shí)際的進(jìn)度再怎么跟蹤都只可能延期或低質(zhì)量。

　　任務(wù)完成百分比不可靠，可靠方法是任務(wù)細分并定義嚴格的出入口準則。

　　第一次延期就應該介入問(wèn)題，查找根源而不是樂(lè )觀(guān)期待下一個(gè)可能完成點(diǎn)。