1、責任成本管理方法

　　工程項目責任成本是指按照項目責任者的可控程度歸依的應由責任者所負擔的成本，且在特定的時(shí)期及特定責任中心的責任人可以計量、掌握其責任成本發(fā)展變化的情況，并可以及時(shí)對責任成本進(jìn)行相應的調節。構成責任成本的要素有直接費（人工費、材料費、機械費）和間接費。工程項目責任成本管理是按照項目的經(jīng)濟責任制要求，在項目組織系統內部的各個(gè)責任層次，分解項目的全面目標成本，形成各個(gè)項目組織各個(gè)責任層次的目標成本，在項目實(shí)施全過(guò)程管理由各個(gè)責任層次及時(shí)主動(dòng)檢查實(shí)際成本與目標成本的偏差，及時(shí)采取措施減小偏差，從而實(shí)現對成本的全員、全方位、全過(guò)程的控制。

　　2、責任成本管理的特點(diǎn)

　　與傳統成本管理模式相比，責任成本管理的特點(diǎn)表現為：傳統的成本管理是動(dòng)態(tài)的管理，工程完成后算賬，即使虧損也無(wú)法彌補；責任成本管理是市場(chǎng)經(jīng)濟下的，貫穿施工全過(guò)程的動(dòng)態(tài)的成本管理，可及時(shí)協(xié)調成本計劃，保證項目責任成本目標的實(shí)現；傳統的成本管理是單一的算賬，具有單一性；責任成本管理是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內的全面管理，具有綜合性：傳統的成本管理是業(yè)務(wù)部門(mén)算賬，算、干分離，職責不清；責任成本管理是責任層層分解落實(shí)，參加工程項目的全體人員參加算賬，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線(xiàn)的管理和控制。

　　3、責任成本管理方法的應用分析

　　3.1 項目經(jīng)營(yíng)管理的基本做法

　　項目部從加強經(jīng)營(yíng)管理著(zhù)手，主要抓好以下幾方面的工作：a. 項目部的組建：項目部組建時(shí)，根據項目的特點(diǎn)，在公司范圍內選擇專(zhuān)業(yè)對口、責任心強、業(yè)務(wù)水平高的管理人員組成了精干的項目部管理隊伍。b. 勞務(wù)隊伍的選擇：根據項目的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，邀請多家有相應資質(zhì)的勞務(wù)隊伍進(jìn)行比選，根據勞務(wù)隊伍的施工實(shí)力、誠信程度結合報價(jià)進(jìn)行選擇，并報公司經(jīng)營(yíng)管理部及主管領(lǐng)導批準。c. 物資管理：物資采購采取招標采購制度，邀請有資質(zhì)和有供貨能力的供貨商進(jìn)行招標，在保證物資質(zhì)量和供貨進(jìn)度的前提下低價(jià)者中標。d. 合同、計價(jià)、資金管理：項目部成立計劃合同部，對合同、計價(jià)、資金支付進(jìn)行管理和監控，與作業(yè)隊伍簽訂勞務(wù)合同，明確雙方責任；項目部每月對作業(yè)隊根據現場(chǎng)的實(shí)際完成工作量進(jìn)行計價(jià)，并報公司有關(guān)部門(mén)審核，經(jīng)公司領(lǐng)導審批簽字后，按批復的金額進(jìn)行資金控制。e. 財務(wù)管理：項目部配備項目會(huì )計，由公司進(jìn)行委派，由公司財務(wù)部直接管理，施工過(guò)程中負責項目的責任成本核算、財務(wù)報表編制以及資金使用的管理。f. 崗位薪酬管理：根據公司相關(guān)辦法，項目管理人員的收入由崗位工資和效益工資組成，按照相應崗位確定崗位工資，按月發(fā)放，項目部每季度進(jìn)行一次經(jīng)營(yíng)分析和考核，經(jīng)公司考核后，盈利部分按一定比例審批季度的效益工資，無(wú)盈利則不發(fā)放效益工資，連續虧損的崗位工資下浮發(fā)放。g. 風(fēng)險抵押金管理：項目部成立后通過(guò)對項目成本預測，公司下達經(jīng)營(yíng)指標，項目部與公司簽訂項目管理目標責任書(shū)，項目部經(jīng)營(yíng)班子繳納一定的經(jīng)營(yíng)和安全風(fēng)險押金，項目完工后經(jīng)公司考核全面完成責任書(shū)各項指標后，公司給予相應比例的獎勵，否則扣罰風(fēng)險抵押金。

　　3.2 項目部責任成本管理的具體措施

　　加強項目成本策劃，及時(shí)編制責任成本預算。項目部組建后，立即組織人員對當地市場(chǎng)進(jìn)行調查，并對施工方案和設計方案進(jìn)行優(yōu)化，編制實(shí)際的施工組織設計，重點(diǎn)從路基高邊坡設計、交通臨時(shí)道路組織、舊橋拆除、鋼箱梁的架設方案等方面入手，根據優(yōu)化后的方案編制項目責任成本預算。

　　a. 強化責任成本控制。

　　劃分責任中心，明確責任范圍。根據工程特點(diǎn)，項目部將分部分項工程劃分為若干個(gè)責任成本中心，將施工費用按照各中心的施工范圍進(jìn)行分解，明確各中心的責任預算，并與各中心簽訂責任預算控制責任狀，使各中心均肩負成本責任，并將實(shí)際成本低于責任預算的費用用于責任中心的獎勵。

　　b. 加強材料控制，明確控制重點(diǎn)。

　　材料費用一般占工程成本的60%，所以材料的控制是成本控制的重點(diǎn)。項目部主要從三個(gè)方面著(zhù)手工作，一是材料用量的控制。根據施工圖預算、企業(yè)技術(shù)裝備水平、施工人員的綜合素質(zhì)以及工藝質(zhì)量要求，測算合理的材料耗用率指標；二是材料采購環(huán)節的控制。主要由物資設備部進(jìn)行。首先要對市場(chǎng)行情進(jìn)行調查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式以降低運輸成本；最后綜合市場(chǎng)調查的情況，選擇多家供應商進(jìn)行招標，擇優(yōu)確定中標單位；三是考慮資金使用的時(shí)間價(jià)值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、堆放地點(diǎn)和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生。

　　c. 間接費的控制。

　　項目管理費是一筆非常大的開(kāi)支，每增加一個(gè)百分點(diǎn)、項目效益就減少一個(gè)百分點(diǎn)，因此控制項目經(jīng)費開(kāi)支對項目效益有著(zhù)十分重要的影響。間接費主要是管理人員的費用，在滿(mǎn)足工作的前提下，項目部盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實(shí)行一人多崗，采取指標控制、費用包干的辦法，最大限度的節約非生產(chǎn)性開(kāi)支。

　　d. 人工費的控制。

　　結合責任成本的完成情況，對各班組實(shí)行工資包干制度。按照工程任務(wù)單的形式標明目標、規格、數量及工程進(jìn)度和工期，并結合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低率等因素決定班組工資，以全額計件的形式進(jìn)行核算，實(shí)行上不封頂、下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專(zhuān)多能的技術(shù)工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節約人工費用。

　　責任成本法以其先進(jìn)的管理程序，顯著(zhù)的管理效果，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理注入了新鮮血液。責任成本管理調動(dòng)起大部分人的積極性，從而將成本管理由單一的財務(wù)工作轉變?yōu)檎麄�(gè)企業(yè)的全員參與、全員受益的管理模式，有力保證項目目標的實(shí)現。它將在施工企業(yè)中深入推廣并逐步運用及優(yōu)化，在今后的項目管理過(guò)程中起到不可低估的作用。

　　作者介紹：高愛(ài)斌，阜新市煤氣工程公司；宋彩朝，遼寧省鬧德海水庫管理局