信息化管理已經(jīng)在中國大企業(yè)中如火如荼的開(kāi)展起來(lái)了。但是，信息化管理到底給企業(yè)帶來(lái)說(shuō)多少成果呢？有多少企業(yè)在信息化管理的大潮中失望而歸呢？我想不在少數吧。那為什么這么多的企業(yè)在信息化管理上不能得到實(shí)惠呢？個(gè)人認為，這里有很多原因。但是，有一個(gè)問(wèn)題我們不能回避，就是我們在信息化項目的過(guò)程中，沒(méi)有做好考核，才最終導致信息化管理的效果不是那么明顯。

　　一、先簽合同還是先制定考核目標？

　　很多人在簽合同之前，不會(huì )考慮項目考核的問(wèn)題。要等到合同簽定了之后，再開(kāi)始著(zhù)手制定考核的指標，有些甚至整個(gè)信息化項目中，沒(méi)有一個(gè)考核指標。這是一個(gè)比較錯誤的做法。個(gè)人認為，若在簽定合同后，再考慮考核指標的話(huà)，那我們就失去了主動(dòng)權。

　　我喜歡在項目立項后，在合同簽定之前，就要制定出相應的考核目標。如我前不久，我們公司剛在郊區設立了一個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)。網(wǎng)絡(luò )工程這一塊，我們是外包給網(wǎng)絡(luò )公司進(jìn)行的。為了能夠讓雙方配合的更加默契，在跟供應商簽定合同之前，我就做了一份詳細的考核方案。然后，在網(wǎng)絡(luò )公司簽定合同的同時(shí)，必須在這份考核方案上簽字。以后結算他們的工程款的話(huà)，是根據這份考核方案來(lái)計算�？己朔桨干系哪繕�，實(shí)現了多少，就可以收到多少的款；若沒(méi)有在規定時(shí)間內完工的話(huà)，還要扣款。如此的話(huà)，就可以在一開(kāi)始，就給網(wǎng)絡(luò )公司一種壓力。

　　這個(gè)網(wǎng)絡(luò )工程還好，還是比較有實(shí)質(zhì)性的考核目標。但是，一些其他的信息化項目，如企業(yè)資源計劃項目或者客戶(hù)關(guān)系管理項目來(lái)說(shuō)，若在剛開(kāi)始的時(shí)候，沒(méi)有簽定考核指標的話(huà)，那會(huì )非常的糟糕。因為這些項目，成功與否的標志是很模糊的。你管理軟件上線(xiàn)也是成功，不管是否給企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值或者解決了實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，如此的評估標準肯定是不行的。但是，可惜的是，現在很多ERP或者CRM的項目合同上，寫(xiě)的就是在多久之內讓軟件上線(xiàn)，這就給了供應商很多可以鉆的空子，也是很多企業(yè)項目上線(xiàn)后，發(fā)現沒(méi)有多大價(jià)值的根源所在。

　　所以，我個(gè)人的建議，在跟供應商簽定合作合同之前，我們要寫(xiě)做好一份詳細的考核方案書(shū)；然后在簽定合同的時(shí)候，把這個(gè)考核方案作為合同的附件讓供應商簽字，兩者具有同等的法律效力。只有如此，我們才能夠約束供應商，同時(shí)，也可以指明自己以后的工作方向。

　　二、考核只注重結果還是過(guò)程與結果并重？

　　在信息化項目過(guò)程中，不能只注重結果，而忽視了過(guò)程。條條道路通羅馬，有時(shí)候，解決問(wèn)題的方法往往不只一個(gè)。但是，最適合企業(yè)的解決方案，可能只有一個(gè)。企業(yè)遇到了一個(gè)問(wèn)題，我們的信息化合作伙伴可能很快就會(huì )拿出一個(gè)解決方案，把問(wèn)題解決了。若我們只注重結果的話(huà)，那事情就到此結束了，就可以給合作伙伴打滿(mǎn)分了。

　　但是，我們若過(guò)程與結果并重的話(huà)，就不會(huì )這么簡(jiǎn)單的放過(guò)“合作伙伴”。我們要評估一下，這個(gè)解決方案的可行性有多高，能否提高我們的工作效率。要知道，有些解決方案雖然把問(wèn)題解決了，但是，也會(huì )增加工作量。所以，我們要想想，有沒(méi)有其他更好的解決方案，即可以幫我們解決問(wèn)題，還可以提高我們的工作效率。

　　我在平時(shí)過(guò)程中遇到需求時(shí)，總是希望供應商能夠給予比較多的解決方案，讓我們可以有個(gè)選擇的余地。因為我們的合作伙伴，畢竟對與我們公司的情況不是很熟悉。到底哪種方案更加適合我們，他們也無(wú)從定論。這我們信息化項目的負責人也無(wú)法做出明智的決定。這個(gè)決定權在于用戶(hù)，要有用戶(hù)做出抉擇，到底哪個(gè)方案更加可行。

　　同時(shí)，注重結果不注重過(guò)程，另外一個(gè)常犯的錯誤，就是不注意在解決問(wèn)題過(guò)程中文檔的制作。如現在需要結果一個(gè)文件自動(dòng)備份時(shí)文件名字后面自動(dòng)添加日期的需求。是否只需要把這個(gè)功能實(shí)現就可以了呢；還是在功能實(shí)現的同時(shí)，還作好相關(guān)的文檔記錄，以備后續的查詢(xún)。很多人只重視前者，而不重視文檔的制作。我自己有時(shí)候也是如此。但是，這是一個(gè)很明顯的只注重結果不注重過(guò)程的錯誤。要知道，也許，不久之后，我們會(huì )望了這個(gè)問(wèn)題的解決細節。那以后出現問(wèn)題時(shí)，就要重頭開(kāi)始，這對于我們信息化項目的管理維護很不方便。所以，我們在考慮解決具體的問(wèn)題時(shí)，最好對于其中的每個(gè)細節做好詳細的記錄，這無(wú)論對于我們解決問(wèn)題，還是后續的維護都會(huì )提供很大的方便。

　　所以，在信息化考核的過(guò)程中，我們不僅要考核最后的結果是否如我們所期待的那么實(shí)現，還要考慮去解決問(wèn)題的過(guò)程，是否合理；在問(wèn)題解決中，是否有完整的文檔。

　　三、如何提高考核目標的可操作性？

　　不僅僅是信息化項目的考核，還有企業(yè)管理中的其他考核，如績(jì)效考核中，都有類(lèi)似的問(wèn)題。大部分考核因沒(méi)有具體的指標而流于形式。如什么提高工作效率、配合其他同事工作等等，這些考核指標太過(guò)與空泛，缺乏實(shí)際的操作性。還有的原因就是考核的方向錯誤，沒(méi)有設計到核心內容。如把員工的出勤率等等跟工作內容關(guān)系不大的內容，占了很大的一部分。再者，就是考核沒(méi)有量化，很多都是憑上司的感覺(jué)來(lái)平分，關(guān)系好的就高一點(diǎn)，不好的考核分數就底一點(diǎn)�？己酥笜朔炊�成為了上司手中的一種工具。

　　那如何才能夠提高考核的可操作性呢？

　　我不久之前，剛負責過(guò)一個(gè)CRM項目，現在快接近項目的尾聲了。在整個(gè)項目過(guò)程中，我都堅持了考核。具體的做法是：

　　一是我詳細把需要實(shí)現的需求一一羅列出來(lái)。若想要考核，首先需要有考核的對象。連對象都沒(méi)有的話(huà)，那考核也就沒(méi)有多少實(shí)際的意思。故，我在進(jìn)行需求調研的時(shí)候，就根據用戶(hù)反饋的意見(jiàn)，整理了一大本用戶(hù)需求，并根據用戶(hù)需求的重要性一一分類(lèi)。這份治療人手兩份，軟件服務(wù)商手中也有一份。當軟件公司每實(shí)現一個(gè)需求，都要有一份書(shū)面的報告。然后我拿著(zhù)報告，跟用戶(hù)進(jìn)行確認，是否實(shí)現。這么做的好處，一是督促軟件服務(wù)商項目進(jìn)度，二是“逼迫”他們寫(xiě)項目文檔，不然的話(huà)，這工作就都要我們來(lái)寫(xiě)了。但是我們寫(xiě)的效果，肯定沒(méi)有供應商寫(xiě)的那么深入、透徹，為了以后的維護，這些項目文檔還是必需的。

　　二是把對象具體化。有了具體的對象之后，我們還有賦予他一些具體的參數，以方便我們來(lái)進(jìn)行評估。一是時(shí)間。如我們在CRM項目實(shí)施的過(guò)程中，我們是分模塊實(shí)施的。則我們在考核指標的制定時(shí)，就要注意，要規定每個(gè)模塊的上線(xiàn)時(shí)機。若不能夠按時(shí)上線(xiàn)的話(huà)，那就要罰款。二是實(shí)施的效果。我們都知道，信息化項目的實(shí)施效果是沒(méi)有低的。你剛會(huì )用也可以說(shuō)已經(jīng)上線(xiàn)了；你會(huì )用并且解決了實(shí)際中遇到的難題更加可以所是項目成功了。故我們在考核時(shí)，要制定具體的指標，用來(lái)定義，什么情況下，需求才算解決了，項目才算成功了。如我們有客戶(hù)信用額度的管理需求，我就在業(yè)務(wù)員及財務(wù)人員的幫助下，制定了一個(gè)具體的考核模型，包括信用額度不夠時(shí)要如何處理、遇到一些例外情況如何審批、信用額度警告等等，通過(guò)這個(gè)模型，軟件公司也知道了我們的需求。如此，我們就可以根據這個(gè)需求的實(shí)現程度，來(lái)對他們進(jìn)行考核。

　　三是把考核目標公開(kāi)�？己藢ο蟠_定，并進(jìn)行具體化之后，接下來(lái)的工作，就是要把考核指標公開(kāi)化。這公開(kāi)化包括兩部分內容，一是考核指標員工、項目負責人、軟件公司都要人手一份，你工作做的好不好，就看你考核指標完成了多少，拒絕人為因素；二是考核過(guò)程與結果的公開(kāi)化。我把這些考核指標做成了告示板，貼在了我們的會(huì )議室上。如此，每次開(kāi)會(huì )，就可以提醒參與會(huì )議的各個(gè)人員，包括供應商，看看我們已經(jīng)實(shí)現了什么，還有什么沒(méi)有完成，等等。

　　四、考核是眉毛胡子一把抓還是抓重點(diǎn)、抓關(guān)鍵？

　　假設現在地上有100元與50元紙幣，你會(huì )撿那一張呢？或許你會(huì )說(shuō)，兩張一起揀。但是，你要知道，人的精力是有限的，你若兩張一起揀，最后的結果可能是一張都撿不到。其實(shí)，我們在做信息化項目的考核指標跟這個(gè)非常類(lèi)似�，F在我們手上有很多指標，就好象地上有好多錢(qián)等著(zhù)我們去撿，從100元到1角、1分不止。那我們該去抓哪些呢？無(wú)庸置疑，我們肯定要先去撿100元，等100元的撿完了，再去撿剩下的。如此，最好抓在手上，價(jià)值積累才是最大的。

　　所以，我們在做信息化項目考核的時(shí)候，也要如此。要先把項目考核指標按其價(jià)值的大小，從大到小排列；然后在考核的時(shí)候，也按價(jià)值從大到小進(jìn)行考核。如此，信息化項目考核才會(huì )比較科學(xué)。

　　但是，不少人在做信息化項目考核的時(shí)候，沒(méi)有遵循這個(gè)規律。

　　首先，他們在做信息化考核指標的時(shí)候，不分重點(diǎn)，眉毛胡子一把抓。如有一次，我為了一個(gè)信息化項目去有一家企業(yè)考察，他們在會(huì )議上張貼了信息化項目的考核指標，我大致數了一下，總共大該有近百個(gè)指標�？芍^非常的詳細。但是，一眼看去，我不知道哪個(gè)指標是重點(diǎn)，哪個(gè)是非重點(diǎn)。很明顯，該企業(yè)在羅列信息化項目考核指標的時(shí)候，沒(méi)有按重要性進(jìn)行排序。也許，他們想大小通吃。但是，有這么大的胃口嗎？我看不見(jiàn)得。

　　其次，在信息化考核的時(shí)候，也太過(guò)于抓雞毛蒜皮的小事情了。在考核的時(shí)候，我們不應該為一些小事情大費周章，如為報表字體的設置、表單的格式這些表面內容花費過(guò)多的精力，畢竟這些花俏的東西若能解決最好，不能解決的話(huà)，也無(wú)所謂，無(wú)關(guān)大局；我們應該把更多的精力放在一些功能上，如流程能否按我們我們的要求跑、最后的結果是否符合客觀(guān)實(shí)際等等，這些才是關(guān)系到項目最后成敗的主要考核指標。

　　故，我們在羅列考核指標的時(shí)候，不防把所有的考核指標都列出來(lái)，但是，一定要對考核指標進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)，按照重要性程度對其進(jìn)行歸類(lèi)。對于不重要的指標，實(shí)現最好，可以給他們加分，不能實(shí)現，也無(wú)關(guān)緊要；但是對于重要的指標，則一定要實(shí)現，而且，實(shí)現的要比較徹底，若不能實(shí)現，我們就不能放過(guò)項目事實(shí)者，要千方百計纏著(zhù)他。因為我們都知道，撿張100元的要比撿99張1元的，價(jià)值還要大。而撿一張一百的我們可能只需要彎一次腰，而撿99張一元的，我們則要彎99次。聰明的你，應該知道該如何選擇了。

　　五、考核如何跟項目資金掛鉤？

　　考核的目的是為了什么？當然是為了項目最終的成功。除了這個(gè)根本目的之外，還有一個(gè)目的就是要把考核的結果作為計算項目資金的依據。項目完成了，我該給項目實(shí)施方多少錢(qián)呢？若不管項目實(shí)施效果好壞，只要項目上線(xiàn)了，就按合同規定的價(jià)款給，那企業(yè)可能心里會(huì )不舒服；若給少了，那信息化項目實(shí)施方不高興了。所以，我們要把信息化項目的考核結果放在他們的面前，問(wèn)他們，按照這個(gè)考核結果，你們準備拿多少錢(qián)？所以，項目最后的考核結果還是需要跟項目資金掛鉤，才能夠體現項目考核的現實(shí)意義。否則的話(huà)，項目考核很可能走與形式，對合作伙伴沒(méi)有實(shí)際的約束作用。

　　為了減少后續的沖突，我們在一開(kāi)始，就要把項目的考核指標跟項目資金掛鉤起來(lái)。

　　一是在項目初始的時(shí)候，就要把考核指標公開(kāi)化。讓合作伙伴知道我們有這么一套考核指標，我們最后的項目資金是按照這個(gè)考核指標來(lái)計算的，若最后的分數能夠達到90分以上的，我們會(huì )按時(shí)全額付髖；若只能夠達到80分的，則我們會(huì )對合同價(jià)款打9折扣，等等，一一的跟合作伙伴講清楚。有些人會(huì )擔心，對方能夠答應嗎？其實(shí)，這不用我們操心。一方面，在合同還沒(méi)有簽定之前，我們是老大，主動(dòng)權在于我們手里；另一方面，其實(shí)這也不是什么不平等條約，只是增加了對供應商的約束，只要實(shí)施商對于他們的軟件或者實(shí)施服務(wù)有自信的話(huà)，他們也是會(huì )樂(lè )于簽這個(gè)合同的。若他們對自己沒(méi)有自信，那我們還要跟他們合作嗎？同時(shí)，在一開(kāi)始，就跟實(shí)施方說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，還可以增加他們的責任心，他們會(huì )更加重視項目的質(zhì)量，而不會(huì )片面追求項目的進(jìn)度。

　　二是在實(shí)際考核的過(guò)程中，要讓實(shí)施方也參與進(jìn)來(lái)，執行公開(kāi)公正。在考核過(guò)程中，每一項考核完成以后，不管考核好壞，都要讓軟件提供商或者實(shí)施商簽字確認。如此的話(huà)，才能夠避免以后的沖突；同時(shí)，這也體現了事中控制的原則，可以時(shí)時(shí)督促對方，重視項目的質(zhì)量；再者，這也是對自己工作的總結，可以知道現在項目到底進(jìn)行到何種程度了。

　　三是項目大的時(shí)候，若有必要，最好聘請專(zhuān)業(yè)的第三方監理，以事公平、公允�，F在第三方監理，在一些重大的項目上，如建筑項目、綠化工程上面，現在都采用了第三方監理。所以，我們的信息化項目若是重大的話(huà)，那也考慮采用第三方監理，畢竟他們是這方面的專(zhuān)家，而我們鼎多是個(gè)菜鳥(niǎo)，他們監理的話(huà)，效果肯定比我們要好的多，而且，實(shí)施方也會(huì )比較信服。

　　四是在必要的時(shí)候可以采取一些激勵措施。如項目若能夠按時(shí)完成，并且，項目考核指標在95分以上的，可以給予實(shí)施方一定比例的獎勵。這主要還是出于項目質(zhì)量的好壞。因為現在信息化項目的成功率還是比較高的，但是，項目的質(zhì)量卻普遍不容樂(lè )觀(guān)。所以，我們現在追求的目標，不是信息化項目成功就好了，而是要追求信息化項目的質(zhì)量。所以，為了信息化項目的高質(zhì)量，我們有必要采取一些激勵措施。其實(shí)，只要項目質(zhì)量上去了，這點(diǎn)獎勵成本也是可以很快收回的。

　　五是可以把項目考核指標跟分期付款結合起來(lái)�，F在有些信息化項目，都采取了分期付款的形式。如一個(gè)ERP項目，可能會(huì )規定簽定合同的時(shí)候，付多少錢(qián)；系統安裝測試完畢后，付多少；項目上線(xiàn)了，再付多少，等等。但是，這種分期付款的方式，明顯沒(méi)有跟項目的考核指標結合起來(lái)，對軟件實(shí)施方或者軟件供應商缺乏實(shí)質(zhì)性的約束。而且，這些條件也都是對方定的，這個(gè)錢(qián)也太好拿了。其實(shí)，他們前面的款項還往往是項目款的大頭，光前面的錢(qián)他們已經(jīng)把成本收回來(lái)了，可能還有賺頭。后面的項目款項都是凈利潤了，他們能夠賺多少就賺多少。如此，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就很危險了。所以，根據我個(gè)人的經(jīng)驗，在分期付款的時(shí)候，不能按照軟件提供商定義的分期付款條件來(lái)付，如此的話(huà)，企業(yè)會(huì )站在不利的角度；而應該跟具體的考核指標結合起來(lái)，制定分期付款條件，如此才是合理的，如此才能夠增加對軟件供應商或者實(shí)施服務(wù)提供商的約束，才能夠保證后期項目實(shí)施的質(zhì)量，才能夠最大程度的避免闌尾樓項目的出現。

　　要作好信息化項目的考核與項目資金掛鉤的話(huà)，最大的難度在于如何跟信息化項目合作伙伴達成共識。一方面，我們也不能對合作伙伴太過(guò)于苛刻，主要是不要抓住小毛病不放。任何信息化項目總是會(huì )有一些缺陷，若我們抓住這些小缺陷不放的話(huà)，那無(wú)疑就給人一種強人所難的感覺(jué)，供應商自然不會(huì )信服；另一方面，涉及到比較大的信息話(huà)項目，如幾百萬(wàn)的ERP項目，最好還是像我上面所說(shuō)的，聘請專(zhuān)業(yè)的第三方監理公司效果來(lái)的好；最后，就是要強調，在考核的過(guò)程中，我們是主導，但是，供應商要積極的參與，每項目考核指標，都要經(jīng)過(guò)他們簽字確認。

　　說(shuō)實(shí)話(huà)，項目考核跟項目資金掛鉤的話(huà)，確實(shí)有一定難度，這正是考量我們CIO能力的時(shí)刻。當然，我們不需要任何信息化項目都要如此，不然太累了。我的經(jīng)驗是，十萬(wàn)以下的信息化項目不需要如此的麻煩；而十萬(wàn)以上到一百萬(wàn)以下的項目，可以根據項目的重要性考慮采用項目考核跟項目資金結合的制度；若上一百萬(wàn)以上的項目，一定要采取這種管理制度，并且，要考慮采用第三方獨立的監理公司。這是我的經(jīng)驗之談，大家可以作為參考。