奧運期間，國家體育場(chǎng)（鳥(niǎo)巢）、水立方、央視大樓和國家大劇院以其獨特的造型和深厚的意蘊吸引著(zhù)中外游客駐足流連。這些設計先進(jìn)的工程，都是工程總承包EPC（Engineering， Procurement， Construction）項目的成功典范，代表了現代工程項目管理的主流。EPC模式將工程設計、工程管理和工程施工完美結合，有助于達到創(chuàng )新設計、縮短工期、降低投資的目的。

　　EPC工程管理的組織架構

　　EPC項目管理的組織模式和對成員的素質(zhì)要求有別于傳統的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門(mén)抽調相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動(dòng)，而工作包負責人全面負責組員的活動(dòng)和安排。管理部門(mén)根據公司的法定權利對工作組的工作行使領(lǐng)導、監督、指導和控制功能，確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì )的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。

　　EPC工程項目對項目經(jīng)理和工作包負責人的要求有別于傳統的施工經(jīng)理或現場(chǎng)經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理必須具備對項目全盤(pán)的掌控能力，即溝通力、協(xié)調力和領(lǐng)悟力；必須熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調管理，這些綜合知識的要求遠高于普通的項目管理。工作包負責人的素質(zhì)要求也遠高于具體的施工管理組。國際EPC項目的管理組成員不乏MBA、MPA、PMP等管理專(zhuān)家，也包括其他的技術(shù)專(zhuān)家。工作包負責人往往是在專(zhuān)業(yè)上的技術(shù)專(zhuān)家，同時(shí)也是管理協(xié)調方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設計工作、現場(chǎng)建設方面有著(zhù)多年的工作經(jīng)驗，而且在組織協(xié)調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統籌能力方面均應有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實(shí)施。

　　EPC工程總承包管理存在的問(wèn)題

　　盡管工程建設企業(yè)過(guò)去在國內外EPC項目管理上取得了很大的成績(jì)，但總體上在國外比國內要發(fā)展得順利，概括起來(lái)主要有兩個(gè)方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內部問(wèn)題。

　　一、外部大環(huán)境的影響

　　1、企業(yè)對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經(jīng)濟體制下各行各業(yè)各系統都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門(mén)分隔的情況下，實(shí)施總承包阻力較大。

　　2、業(yè)主行為制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類(lèi)型較多，由于業(yè)主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開(kāi)有關(guān)法規的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標，這種情況很不利于開(kāi)展工程總承包管理。

　　3、二級分包市場(chǎng)有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專(zhuān)業(yè)分包給專(zhuān)業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國建設企業(yè)開(kāi)展施工總承包管理的制約。國內建設企業(yè)分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內部進(jìn)行行政干預、保護，也是制約總承包市場(chǎng)的一個(gè)不利因素。

　　4、工程總承包的法律法規很不健全。加入WTO以來(lái)，我國建設領(lǐng)域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會(huì )逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。

　　雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來(lái)沒(méi)有制定工程總承包的有關(guān)法律法規和部門(mén)規章�！督ㄖ�法》、《招標投標法》和《建設工程質(zhì)量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標代理等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒(méi)有相應的規定。在招投標管理上，國家有關(guān)部門(mén)已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒(méi)有相應管理法規、部門(mén)規章、實(shí)施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門(mén)和行業(yè)主管部門(mén)不知道如何對工程總承包規范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

　　5、政府扶持政策力度有待加強。從長(cháng)遠的眼光來(lái)看，在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，工程總承包主要應由市場(chǎng)去選擇，然而由于目前我國正處于從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)渡的特殊階段，計劃經(jīng)濟體制下制定的一些規章和方法還仍在發(fā)揮作用，產(chǎn)生著(zhù)或大或小的影響。

　　二、企業(yè)內部軟環(huán)境的影響

　　1、建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數已改造為國際型工程公司的建設企業(yè)外，我國大多數勘察設計、施工企業(yè)沒(méi)有建立與工程總承包相對應的組織機構，開(kāi)展工程總承包的組織機構不健全。開(kāi)展EPC總承包時(shí)，依然沿用過(guò)去的施工總承包的組織模式。

　　2、復合型管理人才缺乏。 21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。我們缺乏的不僅是大量高素質(zhì)的大型工程項目投標工作、合理確定報價(jià)、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

　　三、重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

　　1、我國對項目法施工的實(shí)踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明我國企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時(shí)與下屬分包的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學(xué)習、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總承包與分包的責權管理不清楚，導致企業(yè)在競爭中失敗。只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

　　2、我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績(jì)，但是沒(méi)有系統地總結國內外EPC管理模式的方式、方法，開(kāi)展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累階段。

　　3、項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。目前我國大多數設計、施工企業(yè)沒(méi)有建立起工程總承包所需的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進(jìn)行項目管理，缺乏先進(jìn)的工程項目計算機管理系統。在進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、信息、合同等管理目標方面仍存在較大的差距。

　　4、對國際總承包管理模式、慣例及法規研究不夠。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了了解。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對我國企業(yè)與國外承包商的競爭非常不利。

　　對策建議

　　一、爭取較好的外部環(huán)境

　　1、建立和完善項目管理的法律和法規。目前我國建筑市場(chǎng)比較混亂，項目管理極不規范，“無(wú)法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和完善各類(lèi)建筑市場(chǎng)管理的法律、法規和制度。做到門(mén)類(lèi)齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)政府部門(mén)也要充分發(fā)揮和運用法律、法規的手段，培養和發(fā)展我國的建筑市場(chǎng)體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節都納入法制軌道。

　　2、在《建筑法》修改時(shí)，明確工程總承包的法律地位，規范對工程總承包的市場(chǎng)管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關(guān)部門(mén)一起抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場(chǎng)；參照FIDIC條件，制定適合我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟要求的總承包合同條件范本。

　　3、加強宣傳，統一思想認識。工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門(mén)、行業(yè)主管部門(mén)、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會(huì )宣傳報道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì )的認可；二是與有關(guān)部門(mén)以及企業(yè)管理協(xié)會(huì )等單位，開(kāi)展不同層次的EPC總承包研討會(huì )、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓。

　　4、規范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》及實(shí)施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應加快制定業(yè)主行業(yè)規范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng )造更多的機會(huì )實(shí)施工程總承包管理。

　　二、加強企業(yè)自身建設，提高企業(yè)核心競爭力

　　1、組織召開(kāi)高層次的專(zhuān)題研討會(huì )，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進(jìn)行系統的總結，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

　　2、調整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業(yè)集團在內部成立總承包部專(zhuān)門(mén)從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進(jìn)行項目管理，施工進(jìn)行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。

　　3、學(xué)習國外經(jīng)驗，大力培養滿(mǎn)足EPC管理需要的復合型人才。積極開(kāi)展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過(guò)舉辦各種學(xué)術(shù)研討會(huì )，專(zhuān)題出國考察與交流，促進(jìn)行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

　　4、繼續組織對工程總承包項目經(jīng)理的培訓。應進(jìn)一步開(kāi)展工程總承包和國際工程項目管理的專(zhuān)業(yè)培訓，培養工程總承包項目經(jīng)理，以適應國內外工程建設市場(chǎng)的需要。還要培養和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。

　　5、建立6大控制體系，通過(guò)規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。

　　6、創(chuàng )新企業(yè)融資渠道，增加EPC實(shí)力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團擁有較寬的融資渠道，可以通過(guò)發(fā)行股票、債券、長(cháng)期借款，信貸等方式獲得大量資金。

　　也許EPC工程總承包把Procurement Management改成Partnership Management會(huì )更容易加深我國企業(yè)對EPC工程實(shí)際涵義的理解。在EPC工程總承包的進(jìn)程中，總承包商需要宏觀(guān)地體現項目的交付需求、質(zhì)量、方法和效益，要達到這個(gè)目標，我們必須擺脫過(guò)去甲方與乙方的工作關(guān)系，實(shí)質(zhì)變成伙伴關(guān)系。在項目的框架下總承包商負責監控各主要專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的分包伙伴完善工程細節的實(shí)際設計和實(shí)現方法。如同國外大型工程的構建，總承包商的主要工作會(huì )慢慢轉變成大型項目集成商。各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域分包商也慢慢轉變成項目的合作伙伴。也只有這樣才能夠讓項目的資源和整體利益達到最優(yōu)質(zhì)的組合。創(chuàng )建具有中國特色的EPC工程總承包風(fēng)格，爭取國際的認同。