比較之一：范圍管理

　　信息系統建設中的工程監理十分注意抓好系統需求分析，弄清系統該做什么，不做什么；嚴格為業(yè)主把好系統功能模型、信息模型關(guān)，為系統的進(jìn)一步實(shí)施打好基礎。

　　項目范圍管理的首要任務(wù)是確定并控制哪些工作內容應該包含在項目范疇內，并對其他項目管理過(guò)程起指導作用。從項目管理科學(xué)來(lái)看，項目生命周期的第一階段始于識別需求、問(wèn)題或機會(huì )，終于需求建議書(shū)（RFP）的發(fā)布。準備RFP的目的就是從業(yè)主的角度，全面、詳細地論述為了滿(mǎn)足需求需要做什么準備，要清晰地定義出項目目標，項目目標必須明確、可行、具體及可以度量，并與有關(guān)方面一致。IT工程中有人愛(ài)炒概念、來(lái)虛的，這有悖于現代項目管理學(xué)的要求。

　　PMBOK將項目范圍管理分成啟動(dòng)、范圍計劃、范圍界定、范圍核實(shí)、范圍變化控制五個(gè)階段。在范圍界定過(guò)程中，通過(guò)將項目目標和工作內容分解為易于管理的幾部分或幾個(gè)細目，以助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。工作細分結構（Work Breakdown Structure，WBS）可以幫助我們更加明確項目的工作內容，它不僅定義了工作內容，同時(shí)也定義了工作任務(wù)之間的關(guān)系，明確了工作界面。項目的WBS是我們對工作計劃、進(jìn)度、費用、技術(shù)狀態(tài)進(jìn)行部署和跟蹤控制等管理活動(dòng)的基礎。

　　在信息系統建設過(guò)程中，人們常用數據流圖、功能層次圖、業(yè)務(wù)流程圖等表示系統的功能模型，它們是從不同角度對系統功能模型的表達。而WBS則可以理解為是一種以管理為導向的系統功能模型，它有更豐富的內涵和外延。WBS是項目管理的核心工具，項目的計劃、進(jìn)度、成本、技術(shù)狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開(kāi)項目的WBS，它的建立必須注意體現項目本身的特點(diǎn)和項目組織管理方式的特色，并注意其整體性、系統性、層次性和可追溯性原則。WBS技術(shù)有力地支持了信息系統建設中的項目管理，是項目團隊中管理人員必須具備的基本知識。

　　比較之二：時(shí)間管理

　　時(shí)間管理是項目管理中的一個(gè)關(guān)鍵職能，也被稱(chēng)為進(jìn)度管理，它對于項目進(jìn)展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎上，通過(guò)確定、調整合理的工作排序和工作周期，時(shí)間管理可以在滿(mǎn)足項目時(shí)間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。值得注意的是，進(jìn)度是計劃的時(shí)間表，應該按計劃安排進(jìn)度。計劃決定需要做什么、誰(shuí)去做、花多長(cháng)時(shí)間、成本是多少等問(wèn)題。

　　PMBOK提出，項目時(shí)間管理由下述5項任務(wù)組成：活動(dòng)（activity）定義、活動(dòng)順序、活動(dòng)時(shí)間的估計、項目進(jìn)度編制、項目的進(jìn)度控制。

　　PMBOK的進(jìn)度管理與工程監理學(xué)在項目進(jìn)度控制方面所提供的方法是基本一致的。我國三峽工程實(shí)施了項目管理，其中進(jìn)度管理很有特點(diǎn)，使人很受啟發(fā)。據報道，針對三峽工程的特點(diǎn)、進(jìn)度計劃編制主體及進(jìn)度計劃涉及內容的范圍和時(shí)段等具體情況，確定三峽工程進(jìn)度計劃分為三個(gè)大層次進(jìn)行管理，即業(yè)主層、監理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監理更宏觀(guān)一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規模大、工期長(cháng)、參與工程建設的監理和施工承包商多，任何一家監理和施工承包商所監理的工程項目及施工內容都僅僅是三峽工程一個(gè)階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設備、物資供應、標段交接和協(xié)調上的介入，形成了進(jìn)度計劃管理的復雜關(guān)系。為滿(mǎn)足三峽工程總體進(jìn)度計劃的要求，各監理單位控制的工程進(jìn)度計劃還需要協(xié)調一致，這個(gè)工作自然要由業(yè)主來(lái)完成，這也就是三峽工程進(jìn)度計劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀(guān)原因和進(jìn)度計劃管理的特點(diǎn)。

　　項目具有惟一性，根據不同的項目組織結構，由業(yè)主負責，根據自己在項目團隊中不同的角色，相互協(xié)調、共同搞好工程項目的進(jìn)度管理，這在信息系統建設中也不例外。

　　比較之三：成本管理

　　PMBOK對項目成本管理的思路非常清晰，分以下四步進(jìn)行：

　�。�1） 制訂資源計劃 資源計劃確定了為完成項目中各活動(dòng)所需要的資源（人、設備、材料）。WBS是項目資源計劃最基本的輸入，需結合各種資源的使用要求，制訂出項目的資源需求。

　�。�2） 成本估計 利用WBS、資源需求、資源單價(jià)、活動(dòng)時(shí)間估計等成本要素，通過(guò)有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。

　�。�3） 成本預算 利用成本估計及WBS確認的項目的細目，考慮到項目的進(jìn)度，將成本分配到項目的細目上，為每個(gè)工作包建立總預算成本（TBC）。一般當實(shí)際成本超過(guò)累計預算成本（CBC）時(shí)，就要注意調控了。

　�。�4） 成本控制

　　工程監理對投資控制的主要思路也是將實(shí)際支出與計劃投資相比較，結合項目進(jìn)展進(jìn)行調控。這一基本思路與PMBOK十分類(lèi)似，但是，由于管理體制不同，特別是項目財會(huì )管理水平的差異，與其接軌尚需時(shí)間。

　　比較之四：質(zhì)量管理

　　在信息系統建設中，監理工程師把系統質(zhì)量控制當做頭等大事來(lái)抓，從ISO 9000質(zhì)量保證體系的高度來(lái)控制和規范項目團隊中的各方行為。PMBOK在介紹項目質(zhì)量管理中指出，這一部分論述的質(zhì)量管理的基本方案旨在與國際標準化組織在ISO 9000和ISO 10006質(zhì)量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監理在質(zhì)量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO 9000與ISO 10006相互支持，相得益彰。

　　比較結果：基本一致

　　在項目管理過(guò)程中，項目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量相互間是有沖突的，項目人員對項目的不同需求和期望也同樣有沖突，我們需在它們之間尋求一種平衡，這就是項目管理的基本內涵。我們對PMBOK中范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量與工程監理的主要職責做了對比分析，其結論十分明顯：項目管理的基本內涵與工程監理的工作職責是基本一致的。PMBOK提出可以用許多方式把關(guān)于項目管理的理論知識組織起來(lái)，而工程監理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著(zhù)更豐富的內容，如風(fēng)險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現了項目的外部環(huán)境，它們與監理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調項目團隊等職責有一定的交叉，項目管理有著(zhù)更全面、豐富的知識體系，而實(shí)際上，這也是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監理工作提供更豐富的工作內容。

　　國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )（FIDIC）編制了用于工程項目管理的有關(guān)標準文件，其中，《業(yè)主/咨詢(xún)工程師標準服務(wù)協(xié)議書(shū)》、《電氣與機械工程合同條件》是國際公認和通用的權威文件，非常詳細、具體規定了項目管理中的各方面，充分體現了PMBOK對項目管理的要求�，F代項目管理理論進(jìn)一步推動(dòng)了我國工程監理制實(shí)施的健康發(fā)展。按照國家技術(shù)監督局對監理工作的要求，北京德瑞塔公司一直將這些標準文件作為信息系統建設中工程監理的指導性文件，從1997年開(kāi)始，承接了一批大型信息系統建設的監理和項目管理工程，取得了較好的效果。