摘要：本文結合筆者多年建筑工程項目管理實(shí)踐，從項目管理的角度詳細闡述了項目策劃管理的重要性，并以建筑項目施工管理為例，分析論述項目管理策劃與管理實(shí)施相互影響和相互關(guān)系。

　　關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；管理策劃；相互影響；分析

　　1、前言

　　建筑工程項目管理內涵是“自項目開(kāi)始至項目完成，通過(guò)項目策劃和項目管理控制，以使項目的費用目標、進(jìn)度目標和質(zhì)量目標得以實(shí)現”，由此可見(jiàn)建設工程的項目策劃與實(shí)施后的有效管理是項目建設成功的前提。

　　2、建筑工程項目管理的策劃分析

　　傳統的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會(huì )出現組織重疊、指責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不通暢、工程進(jìn)度拖延等問(wèn)題。工程項目管理策劃可以在項目開(kāi)始前通過(guò)策劃文件的形式很好地解決這些問(wèn)題。

　　2.1項目管理策劃的主要內容

　　2.1.1確定組織架構

　　組織架構是指一個(gè)項目?jì)雀鹘M成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及到項目的各單位構成、職能設置和權責關(guān)系等，所以說(shuō)組織架構是整個(gè)項目實(shí)施的靈魂所在。組織架構可以用組織架構圖來(lái)描述，通常線(xiàn)性組織架構是建設項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。

　　按項目建設的過(guò)程考慮，在項目實(shí)施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段（主要為報建、報批工作）、工程項目設計階段、工程項目招標階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結評價(jià)階段。按照該工作階段劃分，應設立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)對相關(guān)單位進(jìn)行管理。

　　2.1.2項目管理目標分解

　　項目分解是工程項目管理的核心內容。在項目管理策劃中應制定項目的總控目標，包括投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等控制目標，然后在將這些整體目標進(jìn)行分解，分解成各個(gè)可具體執行的組成部分，通過(guò)各種有針對性的技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理措施，保證各個(gè)分解目標的實(shí)現，進(jìn)而實(shí)現項目的整體目標。

　　2.1.3項目合同分解

　　工程項目管理是在市場(chǎng)條件下進(jìn)行的特殊交易活動(dòng)的管理，交易活動(dòng)持續于工程項目管理的全過(guò)程，且在綜合大型項目中合同種類(lèi)多、數量大，因此必須進(jìn)行合同的分解，在合同分解后監督合同履行、配合項目實(shí)施、處理合同變更等。

　　2.1.4項目管理工作內容分解

　　2.1.4.1前期及報建（批）管理

　　主要管理工作內容為：對項目進(jìn)行詳細的環(huán)境調查，分析其規劃情況；編寫(xiě)可行性研究報告，進(jìn)行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

　　2.1.4.2設計管理

　　主要管理工作內容為：確定整個(gè)項目的建筑風(fēng)格和規劃方案，對設計中選方案進(jìn)行優(yōu)化；制定勘察、設計進(jìn)度控制計劃，明確設計指責；跟蹤、檢查報建設計進(jìn)展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設計標準等；審核各設計階段的設計文件；控制設計變更，檢查設計變更的合理性、經(jīng)濟性。

　　2.1.4.3招標（采購）管理

　　主要管理工作內容為：初步確定整個(gè)項目的合同結構、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結構、發(fā)包方式編制項目招標（采購）進(jìn)度規劃，明確相關(guān)各方職責：起草需甲供的主要材料、設備清單；委托招標代理單位審核不同專(zhuān)業(yè)工程招標文件，在招標過(guò)程中制訂風(fēng)險管理策略；審核最高限價(jià)預算：組織合同談判，簽訂合同。

　　2.1.4.4施工管理

　　主要管理工作內容為：編制項目施工進(jìn)度規劃，確定施工進(jìn)度總目標，明確相關(guān)各方職責；組織設計交低、檢查施工準備工作落實(shí)情況；審查施工組織設計、人員、設備、材料到位情況；辦理開(kāi)工所需的政府審批事項；審核和檢測進(jìn)場(chǎng)材料、成品、半成品及設備的質(zhì)量；審核監理組織架構、監理規劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

　　2.1.4.5竣工驗收和結算管理

　　主要管理工作內容為：編制項目竣工驗收和結算規劃，確定各單位工程驗收、移交及結算總目標，明確相關(guān)各方職責；總結合同執行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設施、設備的清單及使用維護手冊給使用部門(mén)，組織對項目運行、維護人員的培訓。

　　2.1.4.6全過(guò)程投資控制管理

　　主要管理工作內容為：對項目總投資進(jìn)行分解，分析總投資目標實(shí)現的風(fēng)險，編制投資風(fēng)險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方指責；編制設計任務(wù)書(shū)有關(guān)投資控制的內容及各階段資金使用計劃并控制其執行；根據投資計劃控制指標進(jìn)行限額設計管理；評審項目初步設計概算及施工圖預算，采用價(jià)值工程方法，挖掘節約投資的潛力；進(jìn)行投資計劃值和實(shí)際值的動(dòng)態(tài)跟蹤比較。

　　2.1.5總控計劃的編制

　　在國內大中型項目建設中，進(jìn)度往往是主要矛盾。要解決這個(gè)矛盾，必須做好進(jìn)度總控。項目進(jìn)度總控的計劃是對項目進(jìn)度的總體策劃，是保證項目按預期總體目標展開(kāi)的綱領(lǐng)性文件。在編制總控計劃時(shí)建議使用網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)進(jìn)行編制，這樣可以掌握和控制項目進(jìn)度關(guān)鍵線(xiàn)路、關(guān)鍵工作，及時(shí)發(fā)現偏差并采取措施進(jìn)行整改，實(shí)施糾偏�？偩�度控制時(shí)標網(wǎng)絡(luò )計劃從項目前期及報建（批）工作開(kāi)始至本項目結算完成為止，按照建設程序和各項工作的邏輯關(guān)系進(jìn)行編制，涵蓋項目建設全過(guò)程，這樣很好地實(shí)現了計劃的總控。

　　2.1.6溝通程序制度的建立

　　項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關(guān)系到項目管理是否能順利進(jìn)行，有時(shí)甚至關(guān)系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時(shí)與恰當地產(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過(guò)程。它在人、思想與信息之間提供取得成功所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。每個(gè)參與項目的人都必須準備發(fā)送與接受溝通，并且要了解他們所參與的溝通對項目整體有何影響。因此必須建立一套有效的溝通機制標準，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會(huì )制度、月報制度、專(zhuān)題會(huì )、信息管理共享平臺系統及各種發(fā)文、函件等。

　　3、建筑了程項目管理的實(shí)施

　　“凡事預則立，不預則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續發(fā)展，也基本預測了項目實(shí)施后的成果，同時(shí)還為工程項目的實(shí)施提供了工作指導。以解決項目管理中“做什么”、“誰(shuí)來(lái)做”、“何時(shí)做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時(shí)完”等問(wèn)題，也為接下來(lái)項目實(shí)施各階段特別是施工階段管理打下良好的基礎。

　　如果說(shuō)工程項目管理策劃是宏觀(guān)意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實(shí)施則是微觀(guān)的管理方法方案實(shí)踐，它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實(shí)施時(shí)會(huì )使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實(shí)現工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等目標有極大的促進(jìn)作用。下面以施工管理來(lái)分析介紹說(shuō)明工程項目管理實(shí)施過(guò)程中的特點(diǎn)，借此說(shuō)明二者之間相互關(guān)系相互作用。