項目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內，滿(mǎn)足一系列特定目標的多項工作的總稱(chēng)。項目的定義決定了任何項目都必定有一個(gè)范圍。項目范圍管理對于項目的成功來(lái)講是十分關(guān)鍵的，確定不了范圍，項目就無(wú)法啟動(dòng)，就無(wú)法按項目進(jìn)行管理，計劃、進(jìn)度、工期就無(wú)從談起，成本管理、資源保障、變更控制等就失去了根據范圍定義不明確，意外的變更就會(huì )不可避免地出現，項目的進(jìn)程和節奏就會(huì )被打斷，進(jìn)而產(chǎn)生返工、窩工、誤工、費用上升甚至項目不能完成等一系列的問(wèn)題。

　　1、概述

　　項目范圍也稱(chēng)工作范圍，即為使客戶(hù)滿(mǎn)意而必須做的所有工作，它包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實(shí)現該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項具體工作。在實(shí)際項目中，產(chǎn)品范圍和項目范圍的含義是不同的，產(chǎn)品范圍是確定產(chǎn)品或服務(wù)中應包含有哪些功能和特征，是對產(chǎn)品要求的度量；項目范圍是為了使客戶(hù)滿(mǎn)意而必須做的所有工作，是項目未來(lái)一系列決策（項目計劃）的基礎。

　　范圍管理就是為了成功地實(shí)現項目的目標，規定或控制哪些方面是項目應該做的，哪些是不該做的，即定義項目的范疇。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是項目要做什么、怎么做、做到什么程度。“做什么”通常是由項目第一人（發(fā)起人、投資人、行政主體等）給出的，一般指明了產(chǎn)品的范圍。“怎么做”是由項目團隊為實(shí)現項目目標而做出的，是項目的工作范圍。“做到什么程度”是項目團隊或分包人根據項目范圍給定的條件，為實(shí)現某一類(lèi)工作或某個(gè)“工作包”而做的具體工作。

　　項目范圍管理從過(guò)程上來(lái)講，主要包括啟動(dòng)、范圍計劃、范圍定義、范圍核實(shí)、范圍的變更與控制等內容。范圍管理的首要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，“包含且只包含”的意義至少有以下三個(gè)方面：一是有足夠多的工作必須做；二是不必要的工作不做；三是所做的工作都是為了實(shí)現項目（或項目一部分）的目標。在進(jìn)行項目范圍管理時(shí)，應當注意三點(diǎn)：即搞清需求、準確界定范圍、變更控制要嚴。

　　2、搞清需求

　　不論什么項目，最重要的階段都是去弄明白真正的需求是什么，項目的需求應該是用戶(hù)真正需要什么，而不是供應商假設用戶(hù)需要什么。所以，進(jìn)行需求分析就是按照用戶(hù)的要求，對目標系統提出完整、準確、清晰、具體的要求。

　　搞清需求對于一個(gè)項目的成功來(lái)說(shuō)非常重要，如果需求分析做得不好，就會(huì )造成需求不斷變更，進(jìn)而會(huì )影響項目的進(jìn)度、費用控制，嚴重時(shí)甚至會(huì )導致項目失敗�？墒�，我們往往由于對需求階段的重要性認識不夠，從而使得需求調研不細致、需求分析不到位、控制變更能力弱，主要表現為：

　�。�1）項目定位不準。項目一般都是由于一個(gè)或多個(gè)需要（如市場(chǎng)需要、顧客需求和技術(shù)需要等）才啟動(dòng)的，但是項目團隊在大多數情況下對于項目了解和理解（了解對應廣度、理解對應深度）得太少，也就是說(shuō)，項目團隊對項目的背景在廣度和深度兩方面的“發(fā)掘”不夠，對于“母組織”需要的認識不足、把握不準，進(jìn)而造成了定位不準。

　�。�2）需求基線(xiàn)不合理。用戶(hù)無(wú)法提出完整、詳細的需求，或者用戶(hù)認為已經(jīng)很明確地表達了自己的要求，但實(shí)際上項目團隊成員并不能按照用戶(hù)所想象的那樣去理解他們的需求，從而導致需求不足；用戶(hù)或組織對于項目的期望值過(guò)高，或希望在短時(shí)間內看到效果，但由于技術(shù)或資源的限制卻常常滿(mǎn)足不了要求，進(jìn)而導致需求過(guò)度，這是非常普遍的現象。

　�。�3）需求變更太多。在進(jìn)行需求分析時(shí)，項目團隊成員與客戶(hù)溝通交流不夠或者項目團隊成員理解有誤、用戶(hù)自身的原因、項目周期過(guò)長(cháng)、環(huán)境的變化等，都有可能導致項目范圍的變更�？梢哉f(shuō)，項目范圍的變更已經(jīng)不可避免，也無(wú)法避免，關(guān)鍵在于如何規范變更的標準、程序，把范圍變更對項目造成的影響降到最低。

　　針對上述問(wèn)題，在進(jìn)行需求分析時(shí)應當注意以下幾點(diǎn)：

　�。�1）熟悉背景，加強溝通。項目管理最終是為了讓所有“利益相關(guān)者”都滿(mǎn)意，因此，在進(jìn)行需求分析時(shí)，不但要考慮用戶(hù)的需求，也要考慮項目發(fā)起人（投資人）和團隊的“母組織”的利益。要通過(guò)與項目所有“利益相關(guān)者”廣泛、深入的溝通，領(lǐng)會(huì )項目發(fā)起人的真正意圖、明確組織（企業(yè)）的具體要求、找到用戶(hù)需求的關(guān)鍵點(diǎn)，將三者統一起來(lái)（平衡點(diǎn)），或者至少要在關(guān)鍵的問(wèn)題上達到一致。

　�。�2）培養正確的需求意識，設定優(yōu)先級。對于項目需求輕重緩急的判斷和決策體現項目團隊的智慧，因此，在進(jìn)行需求分析時(shí)要挑選那些懂管理、精業(yè)務(wù)、會(huì )技術(shù)的多棲人才參加，并對他們以及其他需要參加的人員進(jìn)行培訓，增加他們對重要性的認識、準確描述需求的能力和溝通與交流的能力，增強相互配合的意識；此后，就可以按照需求的重要性和緊迫性進(jìn)行優(yōu)先級排序，對需求進(jìn)行主動(dòng)管理，尋找優(yōu)先滿(mǎn)足高優(yōu)先級的方案，以確保項目整體功能的實(shí)現。

　　3、準確界定范圍

　　準確界定范圍，就是說(shuō)要對項目的范圍進(jìn)行“百分之百”（一個(gè)WBS的下一層次分解必須百分之百地表示上一層分解元所包含的工作）的描述，項目做什么、怎么做、做到什么程度都要講清楚。

　　定義項目工作范圍的方法主要有三種，即工作分解結構（WBS）、產(chǎn)品分解結構（PBS）和工作關(guān)系表。工作分解結構是最常用的方法和工具，也是最有價(jià)值的工具之一，它可以使我們像解剖麻雀一樣，化繁為簡(jiǎn)，各個(gè)擊破。

　　在利用WBS進(jìn)行分解時(shí)，經(jīng)常會(huì )出現“四不”問(wèn)題：一是不合理，分解過(guò)粗或過(guò)細，對管理不起作用；二是不對應，分解的工作與項目團隊成員的責任不能一一對應；三是不統一，WBS在項目經(jīng)理、財務(wù)等部門(mén)內容不相同；四是WBS變更不規范。為此，在使用時(shí)應當注意以下兩點(diǎn)：

　�。�1）深化認識，強化四種觀(guān)念

　　1）樹(shù)立“可計劃量”概念。能夠作為WBS分解元、進(jìn)入項目計劃圖的信息即為“可計劃量”，它是項目的精華和“龍骨”[2]131.項目進(jìn)行過(guò)程中，團隊運轉、人際關(guān)系、協(xié)調方式、溝通技巧和風(fēng)險管理等方面是不可能計劃的，是無(wú)法放進(jìn)WBS的，是“非計劃量”，對這部分也不能置之不管；

　　2）重視“邊界問(wèn)題”。明確范圍是WBS、實(shí)施計劃（共同認可的“基線(xiàn)計劃”）和對各種邊界（組織邊界、技術(shù)邊界、人際邊界、幾何邊界、物理邊界）的認可。無(wú)論是哪種類(lèi)型的項目，范圍的管理都是動(dòng)態(tài)的，存在著(zhù)模糊邊界、交涉邊界和搭接邊界的問(wèn)題[2]142，所以要重視對邊界問(wèn)題的處理；

　　3）項目工作的范圍是無(wú)形的又是可控的。對范圍的限制主要來(lái)自三個(gè)方面：成本預算、計劃時(shí)間和質(zhì)量標準。不同的項目要求不同，但沒(méi)有在這三個(gè)方面都不受約束的項目，因此，對工作的分解要符合限制條件的要求；

　　4）按分解的規律去辦。WBS是工作邏輯的有機體，不是“領(lǐng)導”認為怎樣就會(huì )怎樣；不同類(lèi)型的項目分解，有著(zhù)不同的要求，因此，要按照項目自身的規律去辦，擺脫“工程技術(shù)項目”模式的影響；項目的范圍是經(jīng)常變化的，是一個(gè)從不確定到確定，再到不確定的循環(huán)往復的過(guò)程，因此，WBS也要隨之更新。

　�。�2）規范工作分解流程圖。

　　1）由項目經(jīng)理召集團隊核心組員和各部門(mén)相關(guān)人員，其他有經(jīng)驗或專(zhuān)長(cháng)的人員也可以參加；

　　2）確定項目的特性和類(lèi)型（產(chǎn)品類(lèi)項目、服務(wù)型項目和結果型項目；

　　3）確定工作分解的標準，主要包括分解時(shí)所采用的WBS的類(lèi)型、分解的方法、原則和層次等內容；

　　4）明確項目目標，此為WBS的0級；

　　5）識別提供給客戶(hù)的特定產(chǎn)品、服務(wù)或可交付成果，此為WBS的1級；

　　6）識別工作塊；

　　7）將5和6中的每一項產(chǎn)品子類(lèi)化；

　　8）檢查核實(shí)；

　　9）代碼設計；

　　10）結束。

　�。�3）抓好關(guān)鍵層。第一級和第二級處在WBS體系里面最高層，是項目團隊與其他利益相關(guān)者交流的平臺，它的分解還需要體現出項目想要采取的模式，是關(guān)鍵層，因此，應當受到管理層的重視。

　　4、變更控制要嚴

　　所謂變更控制，就是指在項目生命周期的整個(gè)過(guò)程中，對變更的識別、評價(jià)和管理等工作。范圍變更是對已批準的工作分解結構所規定的項目范圍進(jìn)行修正。范圍變更控制的任務(wù)有三項：一是對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；二是判斷范圍變化已經(jīng)發(fā)生；三是當實(shí)際變化發(fā)生時(shí)對變化進(jìn)行管理。范圍變更控制必須與其他控制過(guò)程，如時(shí)間控制、成本控制、質(zhì)量控制等結合起來(lái)。

　　一個(gè)項目的范圍計劃做得再好，也不可能不出現任何改變。，因此，變更是必然的，正確地對待范圍變更的態(tài)度應該是“擁抱范圍變更”，這樣才能適應不斷變化的環(huán)境的需要。從另外一個(gè)角度看，它卻為項目管理者提供了一次重新計劃項目、糾正不足和改進(jìn)管理的機會(huì )。但是，變更一旦失去控制，就會(huì )不斷地產(chǎn)生意料之外的風(fēng)險。所以，可怕的是缺乏規范的變更控制程序。

　　在控制范圍變更時(shí)，要以WBS、績(jì)效報告、變更申請和范圍管理計劃為依據。利用范圍變更控制系統、績(jì)效測量和補充計劃編制作為工具和技術(shù)，得到范圍變更結果、糾正措施、調整后的基準計劃和經(jīng)驗教訓。

　　要想對范圍變更實(shí)施有效的控制，至少應該做好下面幾項工作：一是項目管理是一個(gè)不斷溝通和協(xié)商、談判的過(guò)程，項目經(jīng)理要經(jīng)常與各利益相關(guān)者進(jìn)行溝通；二是為范圍變更制定一個(gè)良好的控制計劃；三是規范變更控制的流程；四是提出變量時(shí)要填寫(xiě)變更申請表；五是注意利用軟件協(xié)助變更的管理和溝通，對于較小的變更，要能夠快速決策。

　　由于范圍的變更控制是一項實(shí)踐活動(dòng)，所以，對于項目管理的人員，更重要的是實(shí)踐中不斷地去摸索、創(chuàng )新，尋找更加符合項目需要的、更加有效的方法。

　　5、結語(yǔ)

　　制作項目WBS看似一個(gè)單純的、直接的任務(wù)，但事實(shí)并非如此，它需要管理、技術(shù)、溝通等多方面的經(jīng)驗。其中，需求分析是基礎，定義范圍是核心，控制變更是關(guān)鍵，三者是一個(gè)有機的統一體，缺一不可。