一、市場(chǎng)呼喚“專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化”項目管理公司

　　隨著(zhù)國內國際兩大市場(chǎng)的不斷融合，工程建設市場(chǎng)正發(fā)生深刻變化。傳統的由業(yè)主臨時(shí)組建、培訓一個(gè)建設班子進(jìn)行管理的模式不但已經(jīng)難以適應高水平項目管理需要，而且其諸多弊端也日益明顯：一是缺乏專(zhuān)業(yè)化。由使用單位組建臨時(shí)的基建班子，一般對建設程序和相關(guān)法律法規熟悉不夠，缺乏相應技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識以及工程項目管理經(jīng)驗，管理的科學(xué)化、系統化和專(zhuān)業(yè)化難以體現，整體效益受到影響；二是缺乏職業(yè)化。在傳統模式下，政府和業(yè)主自己管理得多。一個(gè)工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉入生產(chǎn)管理，工程項目管理經(jīng)驗難以積累，導致社會(huì )資源浪費。此外，臨時(shí)班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權力容易直接介入，極易造成決策失誤和監督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質(zhì)量得不到保證。三是成本效益受到影響。在專(zhuān)業(yè)化與職業(yè)化同時(shí)缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高、理想目標是很難實(shí)現的。（據調查，一般由建設單位自行承擔項目管理，其用于項目班子的總費用約占工程總投資的8％至10％）。因此，迫切需要改革目前的工程建設管理制度，采用項目管理，即選擇專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化獨立的第三者——代建的項目管理公司顯然是降低和轉移風(fēng)險的最佳方案之一。尤其是項目投資額越高、項目越復雜且難度大、投資業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低，項目管理更能體現它的優(yōu)勢。

　　二、實(shí)現“項目管理”，是適應建設管理市場(chǎng)化、國際化的需要

　　項目管理在國際建設市場(chǎng)早已成為通用的工程項目管理方式。經(jīng)過(guò)多年培育，國際市場(chǎng)出現一批專(zhuān)業(yè)建設顧問(wèn)的項目管理公司，為建設單位提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，如英國的鮑維斯、美國的特納、香港的茂盛等等。在國內不少地方政府投資項目已經(jīng)在開(kāi)始試點(diǎn)，但總的來(lái)說(shuō)還處于起步階段，項目覆蓋范圍小，專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化和市場(chǎng)化程度低，體內循環(huán)特征明顯，政府對工程項目管理市場(chǎng)的管理基本處于“真空”，真正意義上工程項目管理市場(chǎng)體系尚未形成。隨著(zhù)國際化、開(kāi)放型、各類(lèi)投資性質(zhì)項目的不斷增多，營(yíng)建項目管理市場(chǎng)，構筑“代建”市場(chǎng)體系已顯得十分必要。這不僅是市場(chǎng)的呼喚，也是工程項目管理邁向國際化的重要舉措。因此，應盡快通過(guò)推行項目管理，培育工程項目管理市場(chǎng)，扶持和形成一批具有國際競爭實(shí)力的工程項目管理公司。項目管理體系框架及基本建立完善的工程項目管理體系，擬推行兩種類(lèi)型的工程項目管理公司：一是全過(guò)程管理的工程項目管理公司，二是階段性管理或者專(zhuān)業(yè)管理的工程項目管理公司�？傮w上，工程項目管理公司通過(guò)向市場(chǎng)提供菜單式服務(wù)種類(lèi)，供需方選擇并通過(guò)合同予以確認。由于項目管理企業(yè)和投資人或者通常所說(shuō)的建設單位之間是委托與被委托的關(guān)系，功能職責可以歸納為以下四個(gè)方面：

　　策劃功能：將工程項目的預期目標進(jìn)行籌劃安排，對工程項目的全過(guò)程、全部目標和全部活動(dòng)統統納入計劃的軌道，用一個(gè)動(dòng)態(tài)的可分解的計劃系統來(lái)協(xié)調控制整個(gè)項目，使項目在合理工期內，以較低的造價(jià)和較高的質(zhì)量，協(xié)調有序地達到預期目標。

　　協(xié)調功能：使不同的階段、環(huán)節、部門(mén)、層次之間通過(guò)統一指揮形成目標明確、步調一致的局面，同時(shí)通過(guò)協(xié)調使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價(jià)之間的關(guān)系，以及時(shí)間、空間和資源利用之間的關(guān)系得到了充分統一。

　　組織功能：通過(guò)部門(mén)分工、職責劃分，明確職權，建立行之有效的規章制度，使工程項目的各階段各環(huán)節各層次都有管理者分工負責，形成一個(gè)具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標的實(shí)現。

　　控制功能：工程項目的控制主要體現在目標的提出和檢查、分解；合同的簽訂和執行；各種指標、定額和各種標準、規程、規范的貫徹；進(jìn)行合同、招投標、工程技術(shù)、施工質(zhì)量、工程項目的成本管理；實(shí)施中的反饋、決策。

　　三、項目管理的幾種模式

　　從項目參與選擇并簽定合同和工程項目管理公司是否對項目目標的實(shí)現承擔責任兩方面，我們可以將項目管理大體分成以下幾種模式：

　　一是工程項目管理公司作為業(yè)主的全權代表行使業(yè)主的各項職能并承擔相應責任（簡(jiǎn)稱(chēng)PMC）。

　　二是項目建設的各方隊伍選擇和簽定合同由業(yè)主完成，工程項目管理公司根據合同約定行使對項目的各項管理職能，由于工程項目管理公司的管理造成工程目標不能實(shí)現時(shí)，工程項目管理公司應承擔相應責任（這種模式一般簡(jiǎn)稱(chēng)PM）。

　　三是工程項目管理公司根據與業(yè)主簽定的委托合同，行使對工程項目的工期、質(zhì)量、投資的管理職能，并協(xié)調有關(guān)方面的關(guān)系；參與項目有關(guān)單位選擇及合同簽定由業(yè)主完成，工程項目管理公司一般對項目目標是否實(shí)現不承擔責任。

　　四是工程項目管理公司不僅承擔項目管理工作，同時(shí)還可能是項目的咨詢(xún)機構，承擔著(zhù)項目的設計、監理等工作，其項目管理的職責范圍可以是上面三種模式的一種或多種的衍生。國際上流行的“設計—管理—服務(wù)”就屬于這種模式。

　　以上幾種應用模式只是大體上對可能出現的形式的分類(lèi)，在具體操作時(shí)可以靈活應用，而不必拘泥于哪一種模式。只要有利于項目目標的實(shí)現都是合理的，業(yè)主可以將項目某階段的工作委托項目管理，也可以將幾個(gè)階段中的部分工作委托項目管理，這完全取決于業(yè)主。但對于政府投資項目，建議采用第一或者第四種模式，以達到減少行政干預、充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)的工程項目管理公司作用的目的。

　　四、需要明確的幾個(gè)關(guān)系

　　與政府管理的關(guān)系：政府對項目管理制度和企業(yè)的管理包括兩個(gè)方面：一是市場(chǎng)（行業(yè)）管理。工程項目管理公司應作為一個(gè)市場(chǎng)主體，接受建設行政主管部門(mén)的行政管理，內容包括企業(yè)市場(chǎng)準入、工程項目管理任務(wù)的承發(fā)包實(shí)施、企業(yè)行為是否符合國家法律法規規定的建設程序，是否執行國家和地方強制性規范標準以及其他規定等等。二是從維護投資人利益的角度，對工程項目管理合同簽訂、履行情況進(jìn)行監督管理，這主要是指政府投資項目。政府作為投資人應當對建設單位（如國有企事業(yè)單位、政府部門(mén)）選擇項目管理企業(yè)以及在工程建設過(guò)程中各種決策等進(jìn)行監督管理，以保證國家投資的有效性。

　　與工程項目總承包的關(guān)系：項目管理的實(shí)質(zhì)是投資方委托專(zhuān)業(yè)的工程項目管理公司來(lái)組織和管理項目建設，該委托合同主要是服務(wù)性質(zhì)，工程項目管理公司通與工程項目總承包的關(guān)系：項目管理的實(shí)質(zhì)是投資方委托專(zhuān)業(yè)的工程項目管理公司來(lái)組織和管理項目建設，該委托合同主要是服務(wù)性質(zhì)，工程項目管理公司通與中介機構的關(guān)系：工程項目管理公司根據委托合同約定的范圍，對項目建設組織管理，其范圍可能包括融資在內，從項目策劃一直到竣工的整個(gè)過(guò)程，通過(guò)有效管理，控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，達到項目技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。工程招標代理等中介機構是指工程建設單位根據需要委托不同功能的中介機構進(jìn)行項目階段性管理，這僅僅是工程建設過(guò)程中的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節，工作內容也僅限于相關(guān)事項。與項目管理的工程項目管理公司相比較而言，工作范圍要小得多，內容要少得多。

　　加快培育工程項目管理主體根據目前市場(chǎng)發(fā)展情況，對工程項目管理市場(chǎng)主體的培育擬從三方面入手：一是“浮出”一批。對那些已經(jīng)在市場(chǎng)中從事多年工程項目管理工作的專(zhuān)業(yè)化工程管理公司，從政策上使之“從地下浮出地面”，認可他們的工作業(yè)績(jì)和業(yè)務(wù)能力；二是轉化一批。對那些具有勘察設計、施工、監理、招標代理、造價(jià)咨詢(xún)資質(zhì)并且有一定項目管理經(jīng)驗的企業(yè)，從政策上鼓勵他們合并重組向工程管理企業(yè)轉化；三是培育一批。對具有實(shí)際工程管理經(jīng)驗和技術(shù)力量的企業(yè)，賦予其承接工程項目管理工作的資格。

　　建立和完善項目管理市場(chǎng)準入制度

　　根據市場(chǎng)發(fā)展狀況，擬采用等級制度，對工程項目管理企業(yè)的資質(zhì)等級和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行劃分和管理。工程項目管理企業(yè)資質(zhì)可以分為一級、二級和專(zhuān)業(yè)級，其中一、二級項目管理企業(yè)可以承擔相應投資規模以下的工程項目的全過(guò)程管理，專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的項目管理企業(yè)只能承擔規定專(zhuān)業(yè)范圍的管理工作。