摘要：本文簡(jiǎn)要回顧了高校財務(wù)管理模式的變遷歷程，對現行高校財務(wù)管理模式的利弊進(jìn)行了較為全面和深入地剖析，提出能正確處理集權與分權關(guān)系的高校財務(wù)管理新模式，并對此模式的優(yōu)化目標及實(shí)現路徑進(jìn)行了初步探討。

　　高校財務(wù)管理模式是高校財務(wù)管理的核心內容，是高校組織財務(wù)管理活動(dòng)和處理各種財務(wù)關(guān)系的一項根本制度。一個(gè)科學(xué)、合理、可持續的高校財務(wù)管理模式是提高高校經(jīng)濟統籌與調控能力，維系高校事業(yè)全面協(xié)調、可持續發(fā)展的基本保證。

　　一、高校財務(wù)管理模式變遷的歷程簡(jiǎn)述

　　隨著(zhù)我國高等教育投資主體從單一化向多元化的轉變，我國高校財務(wù)管理也相應地實(shí)現了其模式的變遷，這種變遷共經(jīng)歷了兩個(gè)歷史階段。

　�。ㄒ唬┑谝浑A段（1949年——1979年）：計劃經(jīng)濟體制下高度集中的財務(wù)管理模式階段

　　這個(gè)階段是從新中國成立到確立改革開(kāi)放路線(xiàn)的三十年。在這三十年中，政府一直是高等教育投資的惟一主體，財政撥款是高校經(jīng)費來(lái)源的主要形式。政府既是高校的所有者也是經(jīng)營(yíng)者，既是舉辦者也是辦學(xué)者，高校所有事務(wù)都必須遵循政府的指令性計劃辦事，高校沒(méi)有自主發(fā)展的權利，所有運行規則均由政府制定，高校只是完成任務(wù)而已。這種高度集中的財務(wù)管理模式使我國高校長(cháng)期處在以強調政府行政控制為基礎的制度環(huán)境中，統得過(guò)多，管得過(guò)死，高校理財缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。

　�。ǘ�）第二階段（1980年——）：市場(chǎng)經(jīng)濟體制下“統一領(lǐng)導，集中或分級管理”的財務(wù)管理模式階段

　　1980年以后，隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建立、高等教育體制改革的深化以及高校作為獨立法人主體地位的確立，高校已成為面向社會(huì )自我籌資、自我發(fā)展、自我約束的獨立主體�；I資自主權進(jìn)一步落實(shí)，籌資理財地位進(jìn)一步加強，這使高校經(jīng)費來(lái)源已不再局限于財政撥款一個(gè)渠道，還包括學(xué)生繳納的學(xué)費、雜費，企業(yè)、個(gè)人對學(xué)校的捐贈，學(xué)校對外服務(wù)所獲取的各項收入等多種來(lái)源渠道。在這種情況下，高校原有計劃經(jīng)濟體制下的高度集中的財務(wù)管理模式顯然已不適應高等教育投資主體多元化和高校超常規發(fā)展的形勢需要，絕大多數高校都對這種模式進(jìn)行了改革，建立了與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應的集中與分級相結合的高校財務(wù)管理模式。

　　二、現行高校財務(wù)管理模式的評價(jià)與思考

　　改革后的“統一領(lǐng)導，集中或分級管理”的高校財務(wù)管理模式顯然比計劃經(jīng)濟體制下高度集中的財務(wù)管理模式進(jìn)步了很多。它不但落實(shí)了高校的理財自主地位，充分調動(dòng)了高校理財的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，而且還在一定程度上整頓了高校的財務(wù)會(huì )計秩序，規范了高校的財務(wù)會(huì )計行為，整合了高校的有限資源，提高了資源的有效利用率。但我們也應看到，這種模式在取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展的同時(shí)，也由于受到高校傳統財務(wù)管理模式的影響以及高校對“集中或分級”兩者關(guān)系的把握不當，使這種模式在高校的實(shí)際運行中，暴露出了一系列的問(wèn)題，需要我們深入研究并探討解決。

　　現行高校財務(wù)管理模式的利弊分析

　　目前，高校在財務(wù)管理模式的選擇上，主要有三種類(lèi)型：一是規模較小，年度資金流量不大的高校一般采用集中管理的財務(wù)管理模式；二是規模中等，年度資金流量比較大的高校一般采用分級管理、一級核算的財務(wù)管理模式；三是規模較大，年度資金流量很大，財務(wù)制度健全，財務(wù)關(guān)系明晰，責權利目標明確，具有較強宏觀(guān)調控能力的高校一般采用分級管理的財務(wù)管理模式。通過(guò)近幾年來(lái)在高校的實(shí)際運行試驗，結果表明：集中管理的財務(wù)管理模式一般具有統一高校財務(wù)收支、便于集中全校財力、統籌調用資金、促進(jìn)學(xué)校發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)，但也普遍具有統得過(guò)多、管得過(guò)死、缺乏激勵機制、不利于調動(dòng)二級單位積極性的缺點(diǎn)。而第二種財務(wù)管理模式由于采用一級核算、分級管理，財權相對集中，事權相對分散，往往造成二級單位財權與事權的不統一，使二級單位管理權不易落實(shí)，缺少必要的自主權和自我完善、自我發(fā)展的潛力，給二級單位辦學(xué)形成種種障礙。因此，這種模式也不利于調動(dòng)各二級單位的群體積極性，并且還容易造成許多管理權限不清，職責不分的問(wèn)題。對第三種分級管理的財務(wù)管理模式而言由于其實(shí)行“二級管理、二級核算”的運行機制，在一定程度上保證了高校二級單位財權與事權的統一，能充分調動(dòng)二級單位當家理財、增收節支的積極性。但這種模式往往在強調微觀(guān)搞活的同時(shí)，忽視綜合平衡和宏觀(guān)控制，導致高校財力過(guò)于分散，難以全面集中，在一定程度上影響了高校資金的統籌與調控。

　　由上可見(jiàn)，片面的“集中”或片面的“分級”都會(huì )給高校財務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展、財務(wù)關(guān)系的處理以及正常經(jīng)濟秩序的維持帶來(lái)一定的影響。它需要高校正確界定集中管理與分級管理的概念，處理好集中管理與分級管理的關(guān)系，不能在財務(wù)管理模式的選擇上搖擺不定，時(shí)而偏重集中，時(shí)而偏重分級。當財務(wù)管理權限下放過(guò)多、二級單位財務(wù)管理混亂時(shí)，就將財務(wù)管理權限全部或大部分收回；當二級單位反應強烈、缺乏辦學(xué)積極性時(shí)，就將財務(wù)管理權限大幅度下放。這樣做不僅不能處理好高校財務(wù)管理集權與分權的關(guān)系，而且還會(huì )使高校財務(wù)管理陷入“一統就死、一放就亂”的行為怪圈，難以自撥。

　　高校財務(wù)管理模式的再造

　　筆者認為，高校財務(wù)管理模式要實(shí)現“統而不死，放而不亂”，步入良性有序的發(fā)展軌道，就必須在總結高校原有兩種財務(wù)管理模式實(shí)踐經(jīng)驗的基礎上，結合高校的發(fā)展戰略目標，對現行的“統一領(lǐng)導、分級管理”的財務(wù)管理模式進(jìn)行全面地、科學(xué)地改造與完善，把其建立成為“以預算控制為核心、以財務(wù)業(yè)務(wù)一體化為平臺、以資金動(dòng)態(tài)集中控制為手段”的“統一領(lǐng)導、分級管理、集中辦公”的財務(wù)管理新模式。