任何項目經(jīng)理在學(xué)習項目管理知識的過(guò)程中，都明白“Project Sponsor”（翻譯為“項目發(fā)起人”）及“Stakeholder”（翻譯為“項目干系人”）的重要性。但從我過(guò)去二十多年的項目管理經(jīng)驗中，對這兩者的認識和在項目過(guò)程中需要建立的焦點(diǎn)，讓我感覺(jué)到一個(gè)項目管理應用的重大誤區。

　　我曾經(jīng)在五月發(fā)表了一篇文章，內容主要說(shuō)明我國軟件工程人員對需求的誤解，導致軟件行業(yè)未能有效把握客戶(hù)的“需求”，使我國的軟件缺乏創(chuàng )新。不期然，聯(lián)想到目前IT項目管理的應用，也因為一些錯誤的觀(guān)點(diǎn)，讓項目管理在IT企業(yè)中走上另一段冤枉路。

　　過(guò)去數年，項目管理在科技企業(yè)中漸漸被重視，企業(yè)希望利用項目管理的理念來(lái)強化項目的交付質(zhì)量，最起碼也希望能夠讓項目可以如期完成交付，降低企業(yè)的交付成本，提升利潤。所以，很多從業(yè)人員誤以為只要考取了一個(gè)專(zhuān)業(yè)資格，便可以成為一個(gè)項目經(jīng)理，有效執行項目管理的工作。

　　知識與體系的分別

　　要知道美國PMI項目管理的考試內容環(huán)繞著(zhù)項目管理知識（PMBoK）的范圍，PMBoK不是一套體系（Methodology），它提供的是項目管理知識，但我們把Body of Knowledge 翻譯成為“知識體系”，讓我們誤會(huì )只要完成有關(guān)知識的學(xué)習，便可以有系統地直接實(shí)施。但往往在實(shí)際應用這些知識的時(shí)候，才發(fā)現無(wú)從入手。

　　“知識”讓我們知道“該做什么”（What），而“體系”告訴我們“如何去做”（How）。缺乏一個(gè)體系，所有的知識只是理論，這也是為什么國內的新進(jìn)項目經(jīng)理感嘆“不知如何把學(xué)習到的理論在實(shí)踐中應用”的主要原因。

　　為什么一些基建項目，如蓋房子、修路、建水壩等項目，能夠有效利用項目管理的知識？那是因為這些項目的管理機制和實(shí)施流程比較成熟。項目在設計階段已經(jīng)把建設的方法（Construction Processes）有效地融合到項目交付的流程和機制（體系）中。

　　科技項目所需的時(shí)間往往比較短，范圍變動(dòng)也比較大，加上沒(méi)有一個(gè)實(shí)施的流程和管理機制，所以科技項目往往未能有效地把項目管理知識應用到實(shí)際的過(guò)程中。

　　國內企業(yè)缺乏自建管理體系

　　一些比較成熟的管理體系，包括歐洲國家單位及企業(yè)所選擇的Prince2 （Project in Control Environment 第二版），美國MacDonnell Douglas 公司的STRADIS （Structured Analysis and Design of Information Systems）， Ernst & Young 咨詢(xún)集團的Navigator，或者是Agile的Method123等，都是一些常用的體系。

　　有了一套管理體系，才能夠發(fā)揮知識的應用。歐美國家的企業(yè)大部分有本身的體系，按企業(yè)本身的項目特色及業(yè)務(wù)方向建立的管理流程和機制，讓企業(yè)的項目能夠按照這個(gè)體系實(shí)施。

　　要能有效地應用項目管理的知識，企業(yè)必須建立本身的管理體系。這是我們國內企業(yè)所最缺乏的。

　　其他項目管理誤區

　　任何項目經(jīng)理在學(xué)習項目管理知識的過(guò)程中，都明白“Project Sponsor”（翻譯為“項目發(fā)起人”）及“Stakeholder”（翻譯為“項目干系人”）的重要性。但從我過(guò)去二十多年的項目管理經(jīng)驗中，對這兩者的認識和在項目過(guò)程中需要建立的焦點(diǎn)，讓我感覺(jué)到一個(gè)項目管理應用的重大誤區。

　　贊助人與發(fā)起人

　　所謂“Sponsor”，直接翻譯應該是“贊助人”，但如何會(huì )變成“發(fā)起人”（Initiator）呢？假設A君有一個(gè)商業(yè)計劃，可以讓A君賺大錢(qián)，但因為缺乏資金，所以到處找尋投資者，最后B君對這計劃感覺(jué)興趣，愿意投資A君的商業(yè)計劃，讓A君這個(gè)“發(fā)起人”可以進(jìn)行有關(guān)的計劃，把計劃成為事實(shí)。

　　這里談到的是兩個(gè)人， 一個(gè)A君是項目“發(fā)起人”，而B(niǎo)君是項目“贊助人”，A君的計劃能夠成為項目，完全是B君的投資才能夠立項。但如何在項目管理的翻譯中把B君翻譯成為A君呢？唯一的解釋便是這個(gè)負責翻譯的“外人”在翻譯的時(shí)候，由于對項目管理缺乏認識，錯把“馮京”作“馬涼”了。

　　項目贊助人

　　回想我1997年被調派負責當時(shí)“郵電部”的“綠卡工程”（即現郵政儲蓄系統）建設的時(shí)候，當時(shí)有三家供應商負責提供全國各省的系統安裝，這個(gè)項目的資金安排是“郵電部”負責支付各項目的大部分資金，各“省”及“市”單位負責支付當地系統的小部分資金。

　　當時(shí)很多地區的項目在建設完成后，都需要進(jìn)行變動(dòng)及返工，經(jīng)過(guò)很長(cháng)的試運行期才能夠完成驗收過(guò)程。我們一家是當時(shí)最快得到驗收文檔的供應商，因為我們在各地執行項目的時(shí)候，嚴格執行“部”的要求，對“地方”單位所提出的功能變動(dòng)采取嚴格的范圍變動(dòng)管理方法，任何變動(dòng)必須得到“部”的同意下才進(jìn)行變動(dòng)，所以我們的交付比較順利。

　　當然，在過(guò)程中，我們不像其他供應商一樣按照“地方”的需求增加或修改系統架構，常會(huì )與“地方”的官員發(fā)生爭議，但多能夠透過(guò)協(xié)調解決。我們能夠比其他供應商更順利完成驗收過(guò)程，是因為我們能夠明確理解到“部”是負責大部分資金的單位，他們的意見(jiàn)才是最重要的，“部”是

　　官員發(fā)生爭議，但多能夠透過(guò)協(xié)調解決。我們能夠比其他供應商更順利完成驗收過(guò)程，是因為我們能夠明確理解到“部”是負責大部分資金的單位，他們的意見(jiàn)才是最重要的，“部”是整個(gè)項目的主要“贊助人”，而其他供應商均未能有效把握“Sponsor”的定義，讓項目延誤了多月才能夠完成。

　　當項目發(fā)起人建議項目的概念時(shí)，往往在經(jīng)過(guò)“可行性研究”后對項目的范圍及功能會(huì )有很多不一樣的地方，不管實(shí)際應用需求或資金問(wèn)題。發(fā)起人的概念可能在項目立項時(shí)只保留了一部份的概念，只有負責項目費用的人才知道他投資這個(gè)項目的最終目標。如果按照項目發(fā)起人的要求執行項目，不一定能夠得到投資者的認同，讓項目走上冤枉路。

　　由此可以看到，當一個(gè)項目在實(shí)施過(guò)程中，往往項目發(fā)起人并不是項目贊助人，當然也有可能兩者是同一個(gè)人，但明確體會(huì )“贊助人”及“發(fā)起人”的差異，讓我們能夠把握項目的焦點(diǎn)，降低項目延誤的風(fēng)險，減少交付時(shí)進(jìn)行修改及返工的機會(huì )，降低項目的成本。項目經(jīng)理對“Sponsor”（贊助人）及“Initiator”（發(fā)起人）的理解對項目能否如期完成起了重大的影響。

　　項目干系人

　　“Stake”的直接翻譯是“籌碼”或“賭注”，所以“Stakeholder”可以直接翻譯成為“拿著(zhù)籌碼的人”。但中文翻譯為“項目干系人”，這更讓人感覺(jué)莫名其妙。

　　什么才算是“拿著(zhù)籌碼的人”呢？那就是在賭局完的時(shí)候（既系統開(kāi)始運行的時(shí)候），最終是“輸”還是“贏(yíng)”，是看這個(gè)人在過(guò)程中投注的決定。在系統建設的過(guò)程中，是那個(gè)“初步”決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少，明確理解系統在運行時(shí)，能否提升部門(mén)的能力和效率，這個(gè)人便是系統應用部門(mén)的主管。這個(gè)主管及他的屬下是系統使用者（Users），是項目干系人，但只有這個(gè)部門(mén)的主管才是Stakeholder.我說(shuō)那個(gè)“‘初步’決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少”的人，是因為最終決定不是這個(gè)Stakeholder， 是項目的Sponsor.Stakeholder有可能是項目發(fā)起人，但也可能不是。他需要說(shuō)服贊助人對項目進(jìn)行投資，讓系統提供他所需要的功能來(lái)完成他部門(mén)的工作。所以在項目過(guò)程中，我們需要Stakeholder對項目的認同。一些中小型項目可能有數十個(gè)使用者，但可能只有一個(gè)Stakeholder，一些大型的項目可能有數萬(wàn)名使用者，但可能只有二三十個(gè)Stakeholders.我們的焦點(diǎn)錯了，項目便會(huì )失敗。

　　當我們在2003年負責實(shí)施澳門(mén)政府一個(gè)信息平臺的建設項目時(shí)，我們面對的是數萬(wàn)政府公務(wù)員，這數萬(wàn)名公務(wù)員都會(huì )因為這個(gè)信息平臺的建設使他們的應用受到影響。如果我們需要這數萬(wàn)名“項目干系人”認同我們的設計，那么這個(gè)項目便沒(méi)有辦法如期完成。所以這個(gè)項目的Stakeholders只是部門(mén)的主管級人員（視乎系統本身的應用范圍，一些大型系統供應數個(gè)部門(mén)使用的Stakeholders是部長(cháng)，一些小型系統只提供一個(gè)“署”或“處”應用的Stakeholders是署長(cháng)或處長(cháng)），整個(gè)項目的Stakeholders只有二十來(lái)人。我們只需要說(shuō)服這些主管，讓他們認同整個(gè)信息平臺的設計便可以實(shí)施，而不是要說(shuō)服數萬(wàn)個(gè)項目干系人的公務(wù)員，去認同我們的設計方案。

　　項目管理本身的意義是MBA課程的Management By Objectives （MBO）與Management by Exception （MBE）的混合體。MBO在項目管理中是范圍管理、成本管理、質(zhì)量管理、溝通管理、采購管理和時(shí)間管理。MBE在項目管理中是進(jìn)度管理、范圍變動(dòng)管理，爭議管理和風(fēng)險管理。

　　如何適當應用這些知識，那便需要企業(yè)本身提供一套體系，或者需要項目經(jīng)理本身為企業(yè)建立一套體系，同時(shí)改正翻譯的錯誤。只有這樣才能夠推動(dòng)我國的項目管理應用。