在不考慮稅金的情況下，企業(yè)的利潤可以簡(jiǎn)單的理解為收入扣除成本，所以增加企業(yè)利潤的方式無(wú)外乎三種：增加收入；減少成本；既增加收入又減少成本。

　　實(shí)際中，大部分企業(yè)都會(huì )將注意力集中在增加收入上。的確，開(kāi)源是企業(yè)創(chuàng )收最傳統和直接的方式，然而不可忽視的是，開(kāi)源的代價(jià)也是驚人的，并且伴隨著(zhù)的巨大的不確定性。面對未知的市場(chǎng)，除了需要投入大量的財力、物力、人力在自己的產(chǎn)品上，其間更要經(jīng)歷一個(gè)漫長(cháng)而多變的被市場(chǎng)接受的過(guò)程，最終才能轉化成實(shí)際的利潤。且不論短期內投入與產(chǎn)出的懸殊比，最終能否在這場(chǎng)負多勝少的角逐中脫穎而出更是一個(gè)最大的未知數。尤其在成熟市場(chǎng)中，每擠占一分的市場(chǎng)份額往往需要付出十分、二十分的代價(jià)，而減少成本給企業(yè)創(chuàng )收的模式則完全不同。

　　首先，減少成本所需要面對的是比未知市場(chǎng)確定的多的企業(yè)內部環(huán)境。確定自身企業(yè)的狀況比起確定一個(gè)市場(chǎng)的狀況偏差率要低的多，因此對癥下藥而卻收效甚微的情況也會(huì )小很多。而更重要的區別是，在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)幾乎不需要考慮競爭對手的因素。

　　提到成本控制第一就會(huì )想到豐田，當通用、福特這些汽車(chē)巨頭們?yōu)槭袌?chǎng)份額擠的頭破血流的時(shí)候，市場(chǎng)份額和產(chǎn)值并不占優(yōu)的豐田卻悄悄地在利潤上超過(guò)了美國三大汽車(chē)巨頭的總和。同其他CEO不同，鍍邊捷昭的成功所仰賴(lài)的是那種“擠干毛巾上的最后一滴水”的極端成本控制方式，在他從張富士夫手中接管豐田之前的五年間，他為豐田節約了驚人的100億美元，正是這100億美元保證了豐田利潤額的持續上升，并一舉在利潤上將同行業(yè)其他公司遠遠甩在了后面，以至于讓美國《商業(yè)周刊》發(fā)出了“汽車(chē)行業(yè)正被日本統治著(zhù)”的驚嘆。

　　豐田的成功并不是營(yíng)銷(xiāo)或者研發(fā)的成功，步入21世紀之時(shí)，當歐美汽車(chē)制造商樂(lè )此不彼紛紛嘗試“以兼并重組增實(shí)力”的強攻戰術(shù)推進(jìn)全球戰略時(shí)，張富士夫反其道而行之，四兩撥千斤地甩出了“CCC21（21世紀成本競爭力建設計劃）”，在設計、生產(chǎn)、采購和固定費用四個(gè)方面“大規模壓縮成本運動(dòng)”。事實(shí)也證明，豐田的這種方式比單純的加大投入擠占市場(chǎng)份額收效要大得多。

　　其次，減少成本所需要的投入也遠低于增加收入所需的投入，更何況兩者的投入差本身就會(huì )導致一部分利潤增加。

　　低成本是戴爾的核心競爭優(yōu)勢之一，邁克爾?戴爾憑著(zhù)1000美元的注冊資金，在自己的大學(xué)宿舍里開(kāi)始了戴爾的成長(cháng)神話(huà)，在戴爾從0到190億的過(guò)程中，戴爾始終秉承著(zhù)“擯棄存貨、傾聽(tīng)顧客需要、堅持直銷(xiāo)”的三大黃金法則，其根本目的就是為了降低成本。從戴爾的利潤率分析可以很清楚的看到戴爾降低成本策略的結果。

　　戴爾的毛利率為18%，比其主要的競爭對手IBM和惠普都要低，這是因為戴爾出售的產(chǎn)品定價(jià)較低。但最終的結果卻恰恰相反，戴爾凈利潤率為6%，而其他公司卻低至1%。顯然，直銷(xiāo)模式節約了一大筆構建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的費用以及給分銷(xiāo)商們的利潤，因此也造就了戴爾領(lǐng)先于IBM和惠普的利潤率。

　　最后，需要說(shuō)明的是成本對利潤貢獻無(wú)法即時(shí)體現，由于成本的節約并不象收入那樣會(huì )增大企業(yè)賬戶(hù)上的紙面數字，因此這種貢獻在當時(shí)難于被意識到，也難于用數字來(lái)表現，只有通過(guò)橫向與縱向的比較才能得以體現。