隨著(zhù)各類(lèi)工程建設市場(chǎng)競爭的日趨激烈，施工企業(yè)面臨著(zhù)越來(lái)越嚴峻的挑戰，這些企業(yè)能否在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地？

　　隨著(zhù)各類(lèi)工程建設市場(chǎng)競爭的日趨激烈，施工企業(yè)面臨著(zhù)越來(lái)越嚴峻的挑戰，這些企業(yè)能否在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地：一是在于能否以行業(yè)領(lǐng)先水平的管理和技術(shù)為業(yè)主建設質(zhì)量?jì)?yōu)良的工程；二是在于能否合理使用人力、物力、財力，有效控制成本，以較低報價(jià)提高工程中標率，同時(shí)在項目實(shí)施中獲得最大經(jīng)濟效益，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造物質(zhì)條件。

　　施工項目成本控制構想施工項目成本控制就是在保證工期和質(zhì)量滿(mǎn)足要求的情況下，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實(shí)現，創(chuàng )造較好的經(jīng)濟效益。為此，在項目成本控制中可遵循以下基本思路。

　　建立一套完善的成本控制體系。在成本管理依據上，要制定一套符合市場(chǎng)實(shí)際的內部施工定額，用來(lái)結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場(chǎng)價(jià)格等相關(guān)資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時(shí)用來(lái)作為成本責任指標考核的重要依據之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門(mén)和責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專(zhuān)業(yè)成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關(guān)的部門(mén)、單位及職工，所以要把成本指標分解到所有部門(mén)和個(gè)人，實(shí)行全員控制。要堅決克服責任不落實(shí)，成本只在口頭上控制的現象。在政策上，要實(shí)行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實(shí)現的重要保證。在成本控制過(guò)程中，項目經(jīng)理及各專(zhuān)業(yè)管理人員都負有成本責任，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。如物資采購人員在采購材料時(shí)，在保證功能和質(zhì)量的情況下，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門(mén)在成本控制中的業(yè)績(jì)要進(jìn)行定期檢查和考評，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實(shí)踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實(shí)處。

　　實(shí)行全過(guò)程控制。施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個(gè)周期。因此，要從投標開(kāi)始至中標后的實(shí)施及竣工驗交實(shí)行全過(guò)程成本控制。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過(guò)程中，優(yōu)化施工組織方案，提高生產(chǎn)效率，制定好成本計劃和成本目標，采取技術(shù)和經(jīng)濟相結合的手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要及時(shí)辦理工程結算及追加的合同價(jià)款，做好成本的核算和分析。此外，要加強合同管理，搞好工程索賠，提高項目成本的管理水平。

　　加強財務(wù)與核算管理。要嚴格控制成本開(kāi)支范圍、執行費用開(kāi)支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監督，杜絕與本工程無(wú)關(guān)的費用攤入核算，如企業(yè)后勤費用、其他工程支出的費用等等。要及時(shí)分析和預測未完工程施工成本，發(fā)現可能造成成本增加的因素，積極主動(dòng)采取預防措施，制止可能發(fā)生的浪費，確保成本目標的實(shí)現。

　　施工項目成本控制方法施工項目成本控制的方法較多，我們可以從降低成本，增加收入兩方面著(zhù)手，確保項目成本目標的實(shí)現。

　　控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工項目中發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費、措施費及其他直接費。應從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制。

　　一是材料成本控制。包括材料用量控制和材料價(jià)格控制兩方面。

　　材料用量的控制包括：

　�、賵猿职炊�額確定的材料消費量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各機組只能在規定限額內分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時(shí)采取糾正措施；

　�、诟倪M(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；

　�、墼趯�工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料；

　�、苷J真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；

　�、菁訌姮F場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

　　材料價(jià)格控制包括：

　�、儋I(mǎi)價(jià)控制。通過(guò)市場(chǎng)行情的調查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；

　�、谶\費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；

　�、劭紤]資金、時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

　　二是人工費控制。當前，一些工程項目在用工方面存在的問(wèn)題主要有：有的為了搞獻禮工程、政治工程，不能科學(xué)合理安排機組力量，而是搞人海戰術(shù)，造成嚴重浪費；有的項目包括國外工程，不能按照經(jīng)濟原則有效利用當地資源，而是所有隊伍從后方上，造成成本降不下來(lái)。這就要從用工數量和用工來(lái)源方面進(jìn)行控制。第一，根據勞動(dòng)定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工下達指標到機組進(jìn)行控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動(dòng)組織，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費；第四，根據工程項目屬地的人力資源及其價(jià)格情況充分利用當地資源。

　　三是機械費控制。充分利用現有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，力戒上一個(gè)項目買(mǎi)一批設備。在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。

　　精簡(jiǎn)項目機構，降低間接成本。項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專(zhuān)多能的復合型人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定出招待標準，從內部做起，嚴格控制。

　　加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。保證工程質(zhì)量，為顧客提供滿(mǎn)意的工程產(chǎn)品，是施工單位的基本責任和義務(wù)，而且好的質(zhì)量能樹(shù)立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質(zhì)量水平。但在把握施工質(zhì)量標準問(wèn)題上，有的項目一味追求高質(zhì)量，追求100%合格率等，這樣勢必降低施工進(jìn)度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先在施工組織設計時(shí)就要對質(zhì)量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質(zhì)量目標要有一個(gè)理性的認識，不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目標；第三要定量分析提高質(zhì)量目標后對施工成本目標的影響，最大限度的降低質(zhì)量成本。

　　合理使用資源，降低工期成本。合理的工期，將使項目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味著(zhù)工程成本的提高。因此，在安排工期時(shí)，要注意處理工期與成本的辯證統一關(guān)系，均衡有節奏地進(jìn)行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

　　強化索賠觀(guān)念，加強索賠管理。在競爭日趨激烈的市場(chǎng)中，特別是承包國際工程時(shí)，索賠已經(jīng)成為合同實(shí)施過(guò)程中的重要內容之一。索賠是相互的、雙向的，承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。這就要求施工企業(yè)提高合同管理水平，增強合同意識、索賠意識，一方面加強索賠管理，以彌補承包商不應承受的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險分擔程度趨于合理；另一方面規避發(fā)包商的反索賠，避免成本風(fēng)險。