現今幾乎所有的投標工程都以低價(jià)承接。要在低價(jià)中保證正常的企業(yè)利潤，作為項目經(jīng)理，在思想上首先要明確，在達到目標效益的過(guò)程中，要統一所有下級管理人員的思想目標。當中應注意細心傾聽(tīng)所有人的意見(jiàn)，去其糟粕取其精華歸納所有的意見(jiàn)和建議，并加上自己從決策者的角度的意見(jiàn)，組織一個(gè)可行的計劃，一個(gè)壓倒一切的目標。向所有實(shí)施人員清楚、完整、簡(jiǎn)明、正確、自信地表達出來(lái)。要達到經(jīng)濟效益就要開(kāi)源節流，沒(méi)有統一大思想，就沒(méi)有步伐一致的行動(dòng)，就沒(méi)有達成目標的結果。

　　1、完善設計中的漏洞設計的完善設計永遠是在思想中構圖，因而不可能有完善的設計，只有完備的設計。當施工者發(fā)現設計與現場(chǎng)相餑的時(shí)候，就有必要提出完善設計中的漏洞，甚至更改其不合理的設計方案，使新方案成為功能適宜、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理三者充分平衡的統一體。而更改設計就是開(kāi)源的方法之一。在中標的時(shí)候，舊方案可能無(wú)利潤或微利潤，但新方案在修改功能、材料，而又達到建設單位的要求效果時(shí)，新方案則可以達到正常的利潤。但這種方法要求承建單位要有一定的設計能力，設計者要求有技術(shù)和經(jīng)濟有機結合的能力，并從工程的成本來(lái)控制和約束新設計，深入研究、探討節約的可能，修改效果設計、技術(shù)設計、施工圖設計。即使無(wú)需更改的設計仍有源可開(kāi)。例如：原設計的漏項，收口未有清晰等，都有機會(huì )給施工方向建設單位以各種的形式收取應得的費用。

　　2、預算成本的掌握作為項目經(jīng)理要提高造價(jià)就必須對所經(jīng)營(yíng)的項目的總成本有一個(gè)清晰的了解，明確成本的重點(diǎn)，并在重點(diǎn)中造出開(kāi)源的方法。作為毛利成本，不外乎材料成本和人工成本。投標工程中的數量均為預算數量，實(shí)際工程量會(huì )有變化。如果對材料成本和人工成本中的數量有明確定的了解，就可以有針對性對建設方收取增加工程量的費用。

　　3、施工管理的開(kāi)源

　　1）熟悉各類(lèi)簽證的內容。

　　如停工索賠就應包括臨設、維護、施工人員窩工、機械閑置、管理人員工資、停工期間的現場(chǎng)支出、停工造成周轉的損失、停工的清場(chǎng)費用、停工增加的包干費支出、質(zhì)保金支出、人工材料的調整支出、其他不可預見(jiàn)費用等12項內容。并且根據停工時(shí)間的長(cháng)短，市場(chǎng)變化的因素，企業(yè)自身的管理費用等情況提出相應的索賠。

　　2）資料的完整收集。

　　包括合同、施工方案、圖紙、規范要求、雙方簽證、會(huì )議紀要、施工日志、付款記錄、相片、往來(lái)文件等。

　　3）簽證內容的完善。

　　包括簽證的合理、合法、真實(shí)、計算數量依據的方法、結果詳細列明、有關(guān)合法人員的簽名或蓋章等。

　　4、結算的開(kāi)源項目經(jīng)理是現場(chǎng)管理第一人，必須參與結算工作，收集整理有關(guān)的結算資料，熟悉定額的說(shuō)明、注明、補充定額，并以工程度實(shí)際情況完善結算書(shū)，還要用實(shí)操的人工、機械、材損編制子目，保證結算不漏項。特別對定額缺項，可根據自身的經(jīng)驗、成本，結合實(shí)際的施工情況，測定工料的使用和耗損，進(jìn)行單價(jià)的分析，合理定價(jià)，說(shuō)服建設單位，為企業(yè)增收。

　　5、好的施工組織設計和施工管理是項目經(jīng)營(yíng)開(kāi)源一大手段這里重點(diǎn)提一下施工組織設計和施工管理中如何降低返工率的問(wèn)題。項目經(jīng)理應當培養強烈的預見(jiàn)能力，善于聆聽(tīng)和總結他人的施工經(jīng)驗。有時(shí)候錯誤的產(chǎn)生是必然的，但錯誤是分為可挽救和不可挽救的?？赏炀鹊腻e誤應注意處理的方法，在不影響工人的積極性的前提下加以提點(diǎn)；但不可挽救的錯誤則應當堅決剎車(chē)，勒令其糾正，保證返工率降低到最低點(diǎn)，嚴格把關(guān)，管理落實(shí)到人，盡量做到將工程一次成型，一次合格。

　　人工成本的控制。在分程當中，以保證質(zhì)量、進(jìn)度為前提選取低價(jià)的包干隊伍，并且在施工工程中做好工時(shí)記錄，為項目經(jīng)理核實(shí)分包單價(jià)作必要的經(jīng)驗積累。并清晰地知道包干者的利潤，在分包的結算中提出有力的談判籌碼，保證包干者在保質(zhì)保量保期完工的前提下只有合理的利潤而無(wú)暴利。

　　材料成本的控制。對大材料貨比三家，在清晰成本的前提下，盡量實(shí)現期貨買(mǎi)賣(mài)。以加強再用材料和資金的周轉。合理地安排購買(mǎi)材料，減少采保運雜費的支出。完善領(lǐng)料制度，做到合理使用材料。對零星材料的使用，加強管理教育、建立賞罰制度。對買(mǎi)手實(shí)施激勵、懲罰、監督、競爭、多信息等手段，讓采購員對經(jīng)手的材料想貪時(shí)不想、不敢、不能，到達無(wú)為而治的管理最高境界。

　　工期的節流。工期是工程度節流的雙刃刀，緊張的工期使成本支出成倍地增長(cháng)（人工增加、周轉料次數減少、機械配備增加、材價(jià)升高等）。但工期的緊張，企業(yè)的管理成本（人員工資、財務(wù)費用、行政費用、資金周轉）卻會(huì )下降。如何在這把雙刃刀上取得節流的效果，就要求項目經(jīng)理合理使用資源，充分調動(dòng)下級管理人員的積極性，合理安排施工次序，在現場(chǎng)管理方面多下心思。

　　減少不可預見(jiàn)到支出。在施工的過(guò)程當中，有很多不可預見(jiàn)到情況發(fā)生。如工傷、城監罰款、暫住證檢查、各式的索賠等。項目經(jīng)理就應高加強管理、教育，及時(shí)制止這一類(lèi)將要發(fā)生的損失。

　　企業(yè)的興衰，三分技術(shù)，七分管理，項目經(jīng)理是管理人、管理事的中心，必須通過(guò)高水平的管理實(shí)現項目的開(kāi)源節流，達到企業(yè)的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。