國內流行的“市場(chǎng)目標轉移至現場(chǎng)目標實(shí)現”的投標理念，對于初次涉足海外工程的企業(yè)存在很大的局限性。

　　因為針對戰略、市場(chǎng)、品牌、管理等等考量，項目投標與決策是一個(gè)很復雜的階段。但是項目投標與項目經(jīng)營(yíng)是整體運營(yíng)的兩個(gè)階段，其工作的重點(diǎn)是不一樣的，項目投標偏重于市場(chǎng)，而項目履約則偏重于現場(chǎng)。由于競爭的激烈與建筑業(yè)的微利，我們往往將上一階段的目標轉移到下一階段完成，也就是講，把市場(chǎng)目標轉移至現場(chǎng)目標實(shí)現。這個(gè)做法當然是錯的，不符合整體運營(yíng)觀(guān)的全周期（階段）效益理念，但又是極其無(wú)奈的。國內的一些工程，由于合同條件及履行的市場(chǎng)松散，以及非規范體制、短期政策支撐以及傳統大客戶(hù)的良好關(guān)系，在工程獲取階段，不需要考慮太多的運營(yíng)因素，經(jīng)�？吹酵稑嗽靸r(jià)與運營(yíng)造價(jià)有極其驚人的變化。但是，國際工程極其嚴格的合同限制，并處于陌生的運營(yíng)環(huán)境之下，我們不但沒(méi)有政策支撐，也沒(méi)有良好的市場(chǎng)關(guān)系，甚至受到各種名目繁多的歧視和排擠，市場(chǎng)目標不可能大部分轉移至現場(chǎng)目標。以非洲某國項目為例，根據目前的結算進(jìn)程，不算新增和變更部分，實(shí)際結算金額與合同簽署金額之差距不足2%，這和國內項目形成鮮明之對比，也佐證了整體運營(yíng)觀(guān)的基本觀(guān)點(diǎn)。那就是只有在工程的各個(gè)階段、各個(gè)專(zhuān)業(yè)、各個(gè)區域都實(shí)現一定的效益，才能實(shí)現項目運營(yíng)的最大收益。市場(chǎng)目標轉移至現場(chǎng)目標實(shí)現，通常的做法有兩個(gè)，一個(gè)是二次經(jīng)營(yíng)，一個(gè)是現場(chǎng)索賠。

　　轉移給二次經(jīng)營(yíng)，其空間有多大？

　　國內的流行做法是把市場(chǎng)目標轉移至現場(chǎng)目標實(shí)現，具體做法就是二次經(jīng)營(yíng)。二次經(jīng)營(yíng)，從嚴格的合同雙方的權利和義務(wù)上講，它是個(gè)偽命題，一切都在合同框架下經(jīng)營(yíng)，哪里還有“二次經(jīng)營(yíng)”呢？

　　當然，也有一定的合理性，比如上海的工程我們用江蘇的材料做，優(yōu)化施工的順序以減少機械人工的使用，優(yōu)化工藝和單體設計增加局部工程量，但是，如果在材料、施工、設計都確定的條件下呢？在材料、施工、設計的慣例和標準，都是你不熟悉的條件下呢？所謂的二次經(jīng)營(yíng)還有多少空間？

　　二次經(jīng)營(yíng)存在的必要條件，是我們對建筑業(yè)行業(yè)及其市場(chǎng)非常熟悉，各種執行條件極其便捷，對于業(yè)主和履約各方我們也有足夠的話(huà)語(yǔ)權和建議權。以非洲某國項目為例，設計是數家歐洲公司，施工主要方案在談合同時(shí)已經(jīng)確定，建筑材料要經(jīng)過(guò)層層審核，海運周期為2～3個(gè)月，履約環(huán)境為西南非的某國，現場(chǎng)執行標準為DIN，合同條件為FIDIC加總包企業(yè)規范，工作語(yǔ)言為英語(yǔ)，面對這一切，全部弄懂已經(jīng)十分困難，想要從中“二次經(jīng)營(yíng)”多少，是非常不現實(shí)的。

　　所以，個(gè)人認為流行的二次經(jīng)營(yíng)理念有很大的局限性，對于一個(gè)初次涉足海外工程的企業(yè)來(lái)說(shuō)不應該太過(guò)看重。作為海外工程的新人，我們應該老老實(shí)實(shí)、腳踏實(shí)地地去學(xué)習和研究海外市場(chǎng)的規律，放低姿態(tài)從零開(kāi)始，先把本事學(xué)到身上，謀后而動(dòng)。

　　轉移給工程索賠，其空間有多大？

　　很多教科書(shū)都把工程索賠奉為海外工程的賺錢(qián)的金科玉律，千篇一律地講著(zhù)從施工、材料、機械、工期、質(zhì)量等等方面去索賠，但現實(shí)情況根本不是這樣子，原因主要有四個(gè)：一是海外工程的規范和慣例，都是歐美日等企業(yè)建立的，中國企業(yè)還處于執行規則的階段。我們對于這些規則，還處于學(xué)習、研究和認證的階段，還是“小學(xué)生”。二是海外工程的先導、專(zhuān)家和管理機構，也集中在歐美日等企業(yè)，不但其直接投資的項目，就算亞非拉等國投資的項目，也是聘請成熟的國際工程管理機構進(jìn)行授權管理。中國企業(yè)普遍缺乏工程經(jīng)驗，更缺乏國際工程管理人才，還處于比較被動(dòng)的階段，就像中國隊踢德國隊一樣，防守比進(jìn)攻更關(guān)鍵，反索賠比索賠更重要。三是海外工程發(fā)展模式從上世紀90年代以來(lái)，已經(jīng)從單純的合同短期暴利模式，發(fā)展為戰略合作與長(cháng)久共贏(yíng)的階段。過(guò)多的非理性的索賠，必然造成合作關(guān)系破裂，不利于企業(yè)長(cháng)久經(jīng)營(yíng)效益的實(shí)現。四是隨著(zhù)海外工程管理水平的不斷提高，各種風(fēng)險模型和評估數據的不斷精細和精確化使用，使得工程計劃和工程實(shí)施的契合度越來(lái)越高，索賠的空間越來(lái)越小。

　　例如，我們在非洲某國項目上，截至目前約存在800多萬(wàn)的索賠，其過(guò)程都是極其艱難的。第一次大規模索賠是石方，當時(shí)各方還不熟悉，對于合同條件和計算規則還沒(méi)有弄懂，我們一次獲得了300萬(wàn)的索賠收益。但是，這一次之后的索賠就極其艱難了，每一次索賠發(fā)生，都需要各方現場(chǎng)測量、審核和認證，我們發(fā)了近200張索賠單據，歷時(shí)一年半，從幾十歐元到幾千歐元的爭取，投入大量的經(jīng)營(yíng)力量，才獲取了四、五百萬(wàn)的收益。而且，在一段時(shí)間內，在有些方面的索賠項目上，雙方的關(guān)系劍拔弩張，也不利于工作的開(kāi)展。

　　從這些數據上說(shuō)，海外工程索賠不像教科書(shū)里寫(xiě)的一樣神乎其神，我們現在還不具備這樣的經(jīng)驗和能力，不能夠作為創(chuàng )造效益的主要手段。對于現場(chǎng)索賠，正確的態(tài)度是，我們要勇敢去做，該爭取的一定要敢于爭取，但是在現階段，不能夠作為主要的效益手段，更不能在投標階段過(guò)分奢望和幻想。

　　務(wù)必重視投標考察階段的工作國際工程的投標考察工作非常重要，但由于成本昂貴，手續繁雜，一直沒(méi)有引起足夠的重視。國際工程考察的項目有很多，比如材料、法律、雨季、稅費、勞工、交通、安全、外匯等等問(wèn)題，都要一一調查清楚，但其難度也非常大，需要很多的精力和資金。非洲某國項目投標階段的現場(chǎng)考察一共去了2次，由于考察不充分或者沒(méi)有引起重視等原因，很多地方都付出了沉重的代價(jià)。

　　材料的采購問(wèn)題。材料價(jià)格考察時(shí)倒摸了一摸，但是材料采購的條件、付款等問(wèn)題沒(méi)有考察清楚。那邊的材料供應對于沒(méi)有信用額度的新建企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是現錢(qián)現貨，這對于項目部初期的資金周轉形成了巨大的困難。

　　現場(chǎng)地質(zhì)的問(wèn)題。項目所在地屬于丘陵地貌，周?chē)�都是小山，高差大，土方平衡據統計有10萬(wàn)方土。土質(zhì)含巖石居多（據統計有20%、1.5萬(wàn)方石頭），非大型的挖機是挖不動(dòng)的，破碎鎬使用數量非常大，對機械的損傷也很大，所以對土方機械是有特殊要求的。

　　物流的進(jìn)場(chǎng)問(wèn)題。那邊的海關(guān)辦事效率低下，很多施工機械和材料堆在碼頭上，無(wú)法放行。比如，2008年3月份開(kāi)始打混凝土，結果混凝土攪拌站的設備還沒(méi)有完全到場(chǎng)，項目部使用人力加吊車(chē)往水泥罐里加注混凝土，拖延了施工進(jìn)度也增加了施工成本。

　　務(wù)必重視項目投標策劃工作，重點(diǎn)加強項目模擬履約策劃投標的工作主要有兩方面，一是商務(wù)標，一是技術(shù)標，二者應該是互為基礎和參照，但事實(shí)上二者是嚴重割裂的。商務(wù)報價(jià)的核心是當期市場(chǎng)價(jià)，而技術(shù)方案的核心是重大技術(shù)方案，商務(wù)標說(shuō)不清楚技術(shù)方案是否可行，技術(shù)標說(shuō)不清楚成本是否劃算。

　　那么，導致商務(wù)標和技術(shù)標割裂的原因是什么？個(gè)人認為，是沒(méi)有以項目履約為藍本，整體考慮項目運營(yíng)問(wèn)題，也就是沒(méi)有進(jìn)行有效的投標策劃。

　　我們現在對項目的策劃工作，都是放在合同簽署以后才實(shí)行，其邏輯本末倒置。投標之后的策劃叫履約策劃，其工作性質(zhì)和重點(diǎn)應該是優(yōu)化，而不是策劃，投標策劃（或者叫模擬履約策劃）才是真正的全面的策劃。所以，一定要重視和實(shí)質(zhì)地開(kāi)展投標策劃工作，把以往履約策劃的關(guān)鍵和主體內容提前到投標策劃階段上來(lái)，在沙盤(pán)上反復演算，以求做到經(jīng)濟性和技術(shù)性的完美統一。

　　比如勞工置換的問(wèn)題。從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)國內哪個(gè)標書(shū)寫(xiě)過(guò)勞動(dòng)力置換這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題對現場(chǎng)施工的影響很大，尤其是關(guān)鍵工種的置換或輪換，是要影響工期和質(zhì)量的。國內為什么不考慮這個(gè)問(wèn)題呢？因為國內的勞動(dòng)力，大多數處于分包商的監控之下，不屬于現場(chǎng)管理職責范圍，而且數量眾多、置換便捷，不需要考慮時(shí)間和經(jīng)濟成本。但是，在勞動(dòng)力資源匱乏、置換周期長(cháng)、經(jīng)濟支出大的條件下，勞動(dòng)力置換已經(jīng)不僅僅是成本消耗，而是關(guān)系到運營(yíng)風(fēng)險的問(wèn)題。非洲某國項目置換一個(gè)勞工歷時(shí)至少2個(gè)月，花費至少2萬(wàn)元人民幣，正常（疾病、傷殘等）和非正常（罷工等）的置換率，據不完全統計，土建為8%-15%，安裝為5%-8%，大家可以算一算要花多少成本。筆者鄭重建議國內項目部要重視進(jìn)行勞工置換的統計工作，為國際工程提供參考。

　　再比如匯兌損失的問(wèn)題。國內項目不存在這個(gè)問(wèn)題，國內項目的標書(shū)當然不會(huì )寫(xiě)。但對于有跨國業(yè)務(wù)的公司，這個(gè)問(wèn)題不得不考慮。這個(gè)問(wèn)題由來(lái)已久，談?wù)摫姸�，但至今也沒(méi)有好的解決辦法，至今還位列國際工程的重大風(fēng)險之一。在長(cháng)達2年半的履約期間，根據統計，非洲某國工程匯兌損失，歐元—納元—人民幣之間的損失在600萬(wàn)—800萬(wàn)；根據匯率最高峰到最低谷計算，歐元—納幣—人民幣所產(chǎn)生的購買(mǎi)力損失最大差值為2000萬(wàn)—2500萬(wàn)，這些數據都很驚人，值得我們去思考和找到應對辦法。

　　務(wù)必注意合同及相關(guān)文件的簽訂工作要仔細研讀和審判合同條文，搞清楚其履約效力，減少合同風(fēng)險。簽訂合同的意義，就代表契約雙方有了履行義務(wù)、行使權限的基礎，所以合同條件的商定非常重要，這個(gè)已經(jīng)是共識。國內的合同，大多數合同條件比較模糊，合同執行比較松散，非合同因素對經(jīng)營(yíng)效益的影響很大。國外合同則非�？量�，一就是一、二就是二，雙方很少出現重大爭議，尤其是非常講究精確化的德國人更是如此，他們希望把所有問(wèn)題都以合同或者合同相關(guān)文件的形式（比如會(huì )議紀要、現場(chǎng)指令、來(lái)往郵件等等）限定住。

　　非洲某國項目的合同結構非常復雜，按照實(shí)際文本是4個(gè)合同，但按照專(zhuān)業(yè)劃分其實(shí)為5個(gè)合同：合同一為土建材料出口，合同二為鋼結構出口，合同三為管理費，合同四為施工，合同五為物流運輸（放在合同一項下支付）。合同文本包括意向書(shū)、備忘錄、合同條件、技術(shù)說(shuō)明、責任劃分、安全質(zhì)量保證書(shū)、銀行保函等等，大大小小幾十本，數量非常龐大，能夠全部閱讀一遍已經(jīng)大費時(shí)間，能夠全部弄清楚的可以說(shuō)寥寥無(wú)幾。其中，有幾個(gè)方面因為合同條件設置問(wèn)題，在合同履約時(shí)一直存有疑慮或困難。

　　比如對外貿易所引發(fā)的物權問(wèn)題。對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，國內工程幾乎不存在對外貿易問(wèn)題，但是海外工程必然伴隨對外貿易。對外貿易的方式，對于建安工程來(lái)說(shuō)，一般有2種，一種是永久出口，一種是臨時(shí)進(jìn)出口。根據建筑產(chǎn)品的買(mǎi)賣(mài)原理，正常的方式是國內母公司——出口至國外子公司——建成后賣(mài)至業(yè)主方，但是，非洲某國項目這個(gè)合同，所有的進(jìn)口方都是業(yè)主，這就產(chǎn)生了物權的問(wèn)題。也就是講，無(wú)論是材料、建筑還是機械，在該國都屬于業(yè)主所有（或使用權所有），承建方不享有任何處置權，否則就是黑市交易，這個(gè)問(wèn)題很大，但是按合同講則不是這樣。例如鋼筋廢料，合同的計算是凈用量，那么鋼筋廢料的處置權在我，如果按照對外貿易，你的處置就是違法的，因為你沒(méi)有來(lái)源。例如不退運的小型工機具，按照合同當然是我的，但是按照對外貿易，其實(shí)你已經(jīng)賣(mài)給了業(yè)主。例如退運的大型機械，按照合同，使用完了，我可以對其他人出租，但是根據海外貿易，你是出口、是僅僅給業(yè)主用的。即使是個(gè)工人，想干點(diǎn)其他的都不行，因為你的工作簽證上明確限制你只是為業(yè)主項目而出國的。

　　再比如固定總價(jià)部分的合同條件限制問(wèn)題。合同價(jià)款的方式，一般分為固定總價(jià)和固定單價(jià)兩種方式，而且海外項目的合同越來(lái)越傾向于使用固定總價(jià)合同。因為信息的缺乏和地域的差異，海外項目的風(fēng)險集中來(lái)源于固定總價(jià)合同，那么對于固定總價(jià)的合同條件限制，以及相關(guān)的付款與索賠等方面，對于減少海外工程風(fēng)險則至關(guān)重要。在非洲某國項目的合同價(jià)款構成中，約60%屬于固定總價(jià)部分，也就是3億的樣子，主要是機械與周轉材料租賃、人員進(jìn)出場(chǎng)、安裝工作、附屬工作、大臨設施等部分。最要命的是，在正式簽署的合同文本中，缺少這部分報價(jià)及合同限制條件的文件，從法律上講，也就是屬于無(wú)條件的總價(jià)合同。其中，人員進(jìn)出場(chǎng)、大臨工程、附屬工作、安裝工作等部分或全部工作范圍出現了虧損，有的還是重大虧損。

　　總之務(wù)必做好投標考察工作，把現場(chǎng)的各種因素都納入考察視野；在這個(gè)基礎上，要切實(shí)加強投標策劃的各種工作，具體考慮履約的各種問(wèn)題和方案，反復論證技術(shù)與經(jīng)濟之間的優(yōu)劣與可行，切不可彼此割裂！在談合同的時(shí)候，對合同的架構、邏輯、條款等等要進(jìn)行全面的思考，該寫(xiě)進(jìn)合同的一定要寫(xiě)進(jìn)合同中。對于海外工程區別于國內工程的方面，比如上文提及的海外貿易所引發(fā)的物權問(wèn)題，還有勞工問(wèn)題、匯率問(wèn)題、稅費問(wèn)題等等要區別對待，對于固定總價(jià)的部分等，一定要反復演算，對其限定條件一定要考慮周全，作為項目整體運營(yíng)的第一步，投標階段的各種工作對項目效益和風(fēng)險都有著(zhù)舉足輕重的影響，這個(gè)階段的工作一定要做足，為現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)打下堅固的基礎，也為現場(chǎng)索賠和風(fēng)險防御做好鋪墊。