一、施工企業(yè)定額的應用

　　一）在投標報價(jià)中的應用、實(shí)體工程生產(chǎn)要素消耗量的確定，施工企業(yè)在投標過(guò)程中首先要根據業(yè)主按統一項目編碼、項目名稱(chēng)、計量單位和工程量計算規則計算并提供的分部分項工程量清單，按企業(yè)定額計算確定實(shí)體工程生產(chǎn)要素消耗量。

　　實(shí)體工程分部分項直接費的確定。實(shí)體工程生產(chǎn)要素消耗量確定以后，要根據企業(yè)定額規定的生產(chǎn)要素價(jià)格，兩者分別相乘并求和，或者直接套用企業(yè)定額提供的單位估價(jià)表，計算分部分項工程直接費。

　　措施費用的確定。根據業(yè)主提供的措施項目清單，結合本施工企業(yè)的施工組織設計，計算工程量，再套用企業(yè)定額，計算措施項目生產(chǎn)要素消耗量，進(jìn)而計算確定各項措施費用。

　　二）施工企業(yè)項目管理中的應用、運用企業(yè)定額確定施工項目成本目標。在分析市場(chǎng)環(huán)境和內在條件的基礎上，按校核過(guò)的工程量套用集團經(jīng)濟研究2005·9下半月刊（總第182期企業(yè)定額，確定生產(chǎn)要素消耗量，再根據預測的生產(chǎn)要素價(jià)格，計算確定施工項目成本目標。

　　運用企業(yè)定額編制施工項目成本計劃。編制施工項目成本計劃，是按照WBS的方法，將整個(gè)項目成本目標逐層分解到分部分項工程中，形成具有指導性和控制性的計劃體系，這一分解過(guò)程就要應用企業(yè)定額。

　　運用企業(yè)定額進(jìn)行施工項目成本核算。施工項目成本核算是根據實(shí)際記錄的工程進(jìn)度、工程量和生產(chǎn)要素消耗量，核定實(shí)際費用和成本，為了便于對比分析，成本核算應按成本計劃的分項和按企業(yè)定額的細目來(lái)進(jìn)行。

　　運用企業(yè)定額加強施工項目成本控制。通過(guò)核算并與計劃指標對比可以發(fā)現成本偏差，進(jìn)而分析產(chǎn)生偏差的原因，采取措施加以糾正。這種分析對比往往要細化到量?jì)r(jià)的構成，這就要依賴(lài)企業(yè)定額。

　　二、企業(yè)實(shí)施低成本戰略方法

　　一）加強成本基礎數據的搜集與整理成本基礎數據的收集與整理是成本基礎管理工作中工作量最大、內容最重要、精確度最高的工作�？梢哉f(shuō)，如果沒(méi)有系統、全面的成本基礎數據信息庫的建立，就不可能正常有效地開(kāi)展企業(yè)成本管理工作。根據筆者的體會(huì )，建筑企業(yè)在開(kāi)展成本基礎數據收集時(shí)要注意以下幾個(gè)方面。

　　成本基礎數據收集的總體要求。在成本基礎數據收集過(guò)程中，要注意以下幾點(diǎn)：一是必須在工程前期進(jìn)行該工作的策劃。因為到后期，數據已經(jīng)大量產(chǎn)生，許多數據中間可能會(huì )丟失。二是真實(shí)性是數據生命力之所在，所以在統計過(guò)程中要十分強調數據的準確性，做到寧缺勿假。三是統計中應加強數據的二次分析。對許多過(guò)去作過(guò)調整的數據在統計中要作一些復原工作，不能做機械的統計。四是通過(guò)基礎工作的布置落實(shí)，每個(gè)員工必須實(shí)現一個(gè)轉變，那就是由現在的被動(dòng)統計到以后日常工作的主動(dòng)統計，做到這一點(diǎn)對提升企業(yè)的成本基礎管理水平具有十分重要的意義。

　　必須狠抓財務(wù)成本核算工作，切實(shí)提高成本核算準確度。施工項目的財務(wù)成本核算是企業(yè)制定成本計劃、實(shí)施成本控制所需信息的重要來(lái)源，是成本分析和考核的基本依據，也是對成本目標是否真正實(shí)現的最后檢驗。我們應當加強這方面的管理。

　　保證財務(wù)管理人員的數量。

　　在關(guān)于人員的數量上，不僅應當考慮工作在外延上的廣度，在內涵上的深度，更要考慮工作所處的階段。這就好比一個(gè)產(chǎn)品，它有一個(gè)從投入期開(kāi)始到成長(cháng)期、成熟期、衰退期這樣的生命周期。在成熟期不需要加大資源投入，衰退期減少資源投入，而我們許多國有企業(yè)的成本管理工作尚處于投入期，需要不斷的加大投入，其中包括人員數量的投入。

　　大力提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。目前，建筑企業(yè)財務(wù)會(huì )計人員的總體素質(zhì)不高，無(wú)法擔當起現代施工企業(yè)財務(wù)管理的重任。因此加大對他們的考核是提高現有財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的一種很好的辦法。具體可以在處室內部開(kāi)展系統的基礎理論和具體的業(yè)務(wù)技能考試，也可以采用多種方法鼓勵他們參加全國注冊會(huì )計師、全國造價(jià)工程師等執業(yè)資格考試。

　　樹(shù)立全員核算的思想，加強對非財會(huì )人員的培訓與教育。成本核算工作絕不單單是財務(wù)科一個(gè)部門(mén)的事情，它是一個(gè)復雜的系統工程，其中的任何一個(gè)環(huán)節出現疏漏，都有可能導致最終成本核算信息的失真。所以，要對處于成本核算系統中的其他經(jīng)營(yíng)管理人員、工程技術(shù)人員加強成本管理方面的教育，使他們能夠了解整個(gè)成本核算流程，知道自己的工作在整個(gè)企業(yè)成本核算過(guò)程中所處的位置，以及自身的不正確行為對成本核算信息可能造成的不良影響。

　　建立科學(xué)合理的企業(yè)核算科目。企業(yè)應當由財務(wù)主管部門(mén)牽頭，對現有的成本核算科目進(jìn)行科學(xué)設置。在設置過(guò)程中，必須強調要成立一個(gè)由財務(wù)產(chǎn)權、經(jīng)營(yíng)計劃（合同管理）、預算定額、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、人事勞資、物資供應、工程技術(shù)等多部門(mén)成員組成的成本科目設置領(lǐng)導小組和工作小組，因為成本核算科目設置的主要目的是為企業(yè)管理服務(wù)，而財務(wù)部門(mén)并不是這些數據的最后使用者，這些數據的最大使用者往往是經(jīng)營(yíng)計劃、預算定額、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面的人員。所以通過(guò)最終顧客需求來(lái)設立科目，使其既能滿(mǎn)足國家對企業(yè)的要求，又能滿(mǎn)足企業(yè)自身管理對財務(wù)信息的需要。

　　二）改革企業(yè)薪酬分配制度，建立有效的評價(jià)激勵機制、建立科學(xué)合理的效益評價(jià)機制。效益評價(jià)機制是進(jìn)行收入分配改革的前提條件，如果沒(méi)有效益評價(jià)機制，就無(wú)法實(shí)現真正意義上的激勵機制。在進(jìn)行效益評價(jià)機制建立時(shí)，要考慮它的系統性、科學(xué)和有效性；在評價(jià)的重點(diǎn)內容上應當強調安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工與經(jīng)濟效益之間的協(xié)調統一；從評價(jià)的指標上，要改變過(guò)去單層次的單一指標的方法，發(fā)展為多層次的多項指標；從評價(jià)的方法上，要由原來(lái)單純的定量評價(jià)發(fā)展到定量評價(jià)和定性評價(jià)相結合，以增強評價(jià)結果的科學(xué)性和全面性。

　　建立高效靈敏的薪酬激勵機制。在科學(xué)合理的效益評價(jià)機制建立的基礎上，我們就可以進(jìn)行薪酬分配的改革。目前，我們可以采用國際上流行的經(jīng)營(yíng)者年薪制。但是，無(wú)論那一種分配制度，都不能搞新的、高水平的平均主義，要提高風(fēng)險收入在總收人中所占比重。一位國有企業(yè)的老總說(shuō)得好：“年薪制的實(shí)行，要使經(jīng)營(yíng)者有發(fā)財的機會(huì )，同時(shí)也要有跳樓的風(fēng)險，不能負盈不負虧。”其次，要堅持短期激勵和長(cháng)期激勵，使他們建立對未來(lái)的良好預期。再次，新的薪酬機制一定要規范，如：對于在職消費要嚴格界定，在實(shí)行年薪制的同時(shí)嚴格限制各種灰色收人。

　　努力探索薪酬分配新途徑。目固前，成本管理的高層次人才缺乏，企業(yè)必須注重人才，把人才作為一種資源，高度重視人才的價(jià)值。在薪酬分配等方面盡量給予傾斜�？梢越�立專(zhuān)家津貼制度，結合他們的貢獻大小實(shí)行特殊補貼政策，也可以探索按技術(shù)、管理等要素進(jìn)行分配的途徑，建立對人才的激勵機制，充分發(fā)揮人才對企業(yè)發(fā)展的資源性作用。

　　三）加強戰略成本管理在建筑企業(yè)中的運用簡(jiǎn)單的說(shuō)，戰略成本管理就是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的成本管理。戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上產(chǎn)生的，是成本管理與戰略管理有機結合的產(chǎn)物，是傳統成本管理對競爭環(huán)境變化所作的一種適應性變革，是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢。戰略成本管理的目標就是通過(guò)戰略性成本信息的提供與分析作用，以促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低環(huán)境的建立。

　　對照戰略成本管理理論，結合建筑企業(yè)自身特點(diǎn)和我國現階段建筑業(yè)發(fā)展實(shí)際，筆者認為可以采取以下方法加以應用。

　　實(shí)施成本管理要以顧客為中心。成本管理要以顧客為中心要正確處理好質(zhì)量與成本之間的關(guān)系，理解以質(zhì)取勝的戰略在企業(yè)整體發(fā)展戰略中的地位和作用。下面以企業(yè)名牌戰略為例來(lái)加以說(shuō)明。

　　名牌戰略其實(shí)質(zhì)就是一種產(chǎn)品差異化戰略。對企業(yè)而言，名牌產(chǎn)品是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的結晶，企業(yè)實(shí)力的展現。精明的企業(yè)家深知，名牌產(chǎn)品就是企業(yè)的資本、旗幟和進(jìn)人市場(chǎng)的通行證，具有巨大的無(wú)形價(jià)值，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)無(wú)窮的榮譽(yù)和財富。但是，在名牌的創(chuàng )立過(guò)程中，企業(yè)會(huì )花費非常大的代價(jià)。作為成本管理者，要積極配合有關(guān)部門(mén)做好質(zhì)量成本方面的預算。我們應當反對兩種傾向：一味講要好的質(zhì)量而沒(méi)有相關(guān)質(zhì)量成本方面的預算控制計劃：或者是一味地以成本管理為由控制質(zhì)量成本的投入，嚴重影響企業(yè)名牌戰略的實(shí)施。

　　加強施工圖設計階段的成本控制。通過(guò)價(jià)值鏈理論分析，我們可以發(fā)現，設計院這一施工產(chǎn)品的設計單位與施工企業(yè)是一種上下游關(guān)系。

　　而一個(gè)建設項目從投資機會(huì )研究、可行性研究、初步設計、施工圖設計、工程設計、到竣工投產(chǎn)的整個(gè)建設過(guò)程中，設計階段對工程造價(jià)的影響度最大，達到75％以上。從中我們可以看出，設計院設計質(zhì)量的好壞對于工程成本的控制起著(zhù)決定性作用。

　　而我國大多數企業(yè)承接的工程都是以固定總價(jià)合同為主，也就是說(shuō)，一旦在施工階段對設計提出節約工程造價(jià)方面的變更，則相應的成本節約均歸施工企業(yè)所有；就是屬于固定單價(jià)的合同，一般也制訂有施工單位提出建議的相關(guān)獎勵條款。所以，建筑企業(yè)的工程技術(shù)人員平時(shí)要注重學(xué)習工程設計技術(shù)，加強與設計人員的日常聯(lián)系和溝通，與他們一起，把一些好的想法和建議與設計人員進(jìn)行溝通，通過(guò)他們來(lái)進(jìn)行設計變更，在不降低使用功能的前提下采用費用較低的設計方案，從而降低施工成本。