以合同為準繩規范總包對專(zhuān)業(yè)分包的配合協(xié)

　　近年來(lái)，對一些大型的工程而言其施工單位除了總承包外，均會(huì )有許多分包隊伍。在這些分包隊伍中，有一些直接受雇總承包單位，而另一些則是業(yè)主直接指定的。如目前上海最高建筑88層金茂大廈，除業(yè)主選取了以上海建工集團總公司為主體的有日本大林組、法國西寶營(yíng)建公司、香港其士公司參加的聯(lián)合體作為總承包來(lái)管理外，業(yè)主還按國際慣例，把一些專(zhuān)業(yè)性強的工程直接指定分包，然后納入總承包的管理之中。

　　如業(yè)主直接指定了日本新日鐵公司作為鋼結構制作工程分包單位，德國嘉特納公司作為玻璃幕墻工程分包單位，日本三菱電梯公司的電梯安裝工程分包單位，德國榮茂公司暖氣通風(fēng)工程分包單位，法國西技拉克公司電氣安裝工程分包單位，新加坡科技與電子工程公司大樓管理、通訊及保安系統分包單位等等。上述這些單位，習慣上我們稱(chēng)為專(zhuān)業(yè)指定分包單位。

　　總承包對于指定分包單位協(xié)調管理，長(cháng)期以來(lái)，無(wú)論對國內建設單位還是建筑總承包單位來(lái)說(shuō)，無(wú)論從理論還是實(shí)踐方面均為一個(gè)薄弱點(diǎn)。自1998年3月1日起正式施行《中華人民共和國建筑法》明確規定：“提倡對建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包”。

　　于是，許多單位和部門(mén)，有些甚至是建筑管理部門(mén)，把業(yè)主選取專(zhuān)業(yè)指定分包單位也偏面認為是將建筑工程肢解發(fā)包，于是對指定分包“談虎色變”。記得筆者對某項工程起草招標書(shū)，由于當時(shí)設計單位對該工程外墻面裝飾柱、窗套、門(mén)窗、墻面等采用GRC成品線(xiàn)角圖紙未能深化出圖。因此，對這部門(mén)工作當時(shí)沒(méi)辦法讓總承包單位在投標時(shí)報價(jià)，為不影響工程進(jìn)展，決定對此部分工作將來(lái)由業(yè)主再發(fā)包，因而招標書(shū)中規定了若干總包對外墻GRC裝飾指定分包的協(xié)調配合工作。某區招投標辦公室在審查時(shí)，一定要其中“指定”字樣劃去，以避肢解發(fā)包之嫌。

　　在2000年1月1日正式實(shí)施《中華人民共和國招標投標法》，關(guān)于分包的論述僅在第48條規定：中標人按照合同的約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。其中把分包的范圍限于“非主體、非關(guān)鍵性工作”，盡管在招標法（草案）出臺前，全國人大法律委員會(huì )、財經(jīng)委員會(huì )和全國人大常委會(huì )法制工作委員會(huì )聯(lián)合召開(kāi)座談會(huì )，征求中央有關(guān)部門(mén)、企業(yè)和專(zhuān)家的意見(jiàn)時(shí)，盡管有的同志提出，草案將可以分包的范圍限于“非主體、非關(guān)鍵性工作”不妥，比如對國際性招標由外商作總承包人的項目，由我國企業(yè)多承擔一些分包項目，包括主體和關(guān)鍵設備的分包，是有好處的，但考慮到我國分包中曾出現的嚴重問(wèn)題，因此，最后還是正面規定：項目的主體和關(guān)鍵性工作不能分包。

　　由建設部、國家工商行政管理局聯(lián)合制定《建設工程施工合同》（示范文本）（GF-1999-0201）第38條工程分包中，僅對承包人直接分包作了一些規定：如非經(jīng)發(fā)包人同意，承包人不得將承包工程的任何部分分包，也不得將其承包的全部工程肢解以后以分包的名義分別轉包給別人等。而承包人如何對業(yè)主指定分包人的協(xié)調管理其權利義務(wù)，未能有直接地、有針對性地合同條件和協(xié)議條款。

　　發(fā)展專(zhuān)業(yè)化施工，形成建筑專(zhuān)業(yè)化分包市場(chǎng)的總的市場(chǎng)經(jīng)濟是改革趨勢，也與國際上的習慣管理相一致。隨著(zhù)市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化分工，會(huì )逐步形成總分包管理體系。為了防止各專(zhuān)業(yè)單位自顧自，土建的管土建，安裝的管安裝，采購的只管采購，即每個(gè)單位只偏重對自己分管的范圍負責，而不對最后成品負全面責任，一個(gè)環(huán)節出了差錯，貽誤整個(gè)工期，防止扯皮推諉現象屢屢發(fā)生，因此，需要采用國際上習慣的總承包模式，即由總承包單位對項目進(jìn)行施工總協(xié)調，進(jìn)度總控制，安全文明施工總管理。

　　確實(shí)，對一個(gè)大型工程來(lái)講，總承包要管理專(zhuān)業(yè)指定分包需付出一定的精力，在具體工作中理解、協(xié)調中會(huì )遇到許多困難。如金茂大廈工程分層分段交叉施工，高峰期間作業(yè)人員可達3000人左右，施工期間的垂直運送人員和材料也是難以想象。另外，工地現場(chǎng)周轉場(chǎng)地幾乎沒(méi)有，而專(zhuān)業(yè)指定分包單位材料則需要進(jìn)出、堆放，給施工總平面布局帶來(lái)很大的困難。各指定分包單位工作界面上也可能產(chǎn)生模糊或交叉不清的情況，因此，總承包必須負起一定的責任，為了充分利用時(shí)間、空間，優(yōu)質(zhì)高速、安全地完成任務(wù)，總承包必須采用立體交叉施工方法，必須合理組織指定分包人員按總進(jìn)度規定的時(shí)間，有計劃利用有限的垂直運輸工具，最大限度地解決人員運送設備、材料，同時(shí)總承包單位還必須根據施工不同階段調整施工平面布置圖，組織一定的力量進(jìn)行監督管理，以確保工地場(chǎng)容文明、施工有序。

　　但遺憾的是，在國內有許多大型項目，盡管業(yè)主也請了總承包單位，也支付一筆不少的總承包管理協(xié)調費。雖然，某些總承包單位在中標前信誓旦旦，但是，在中標后實(shí)際操作中，由于對協(xié)調配合含義理解不一致，往往給業(yè)主造成一種印象，似乎總承包單位有時(shí)會(huì )帶頭扯皮，相互推諉，或者趁機增加大量簽證以求變更索賠，離業(yè)主初衷大相徑庭。

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