關(guān)鍵詞：大型建設工程 范圍管理

　　摘 要：針對大型建設工程的特點(diǎn)以及當前其范圍管理存在的問(wèn)題，本文給出了大型建設工程范圍管理的內容，分析了大型建設工程范圍控制的重點(diǎn)。

　　隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，當前國內的大型建設工程越來(lái)越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實(shí)際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過(guò)程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時(shí)間和費用。究其原因，可以說(shuō)是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時(shí)間和資源估算的準確性，確定進(jìn)度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1].因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。

　　本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關(guān)概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點(diǎn)。

　　1.相關(guān)概念

　　1.1 大型建設工程

　　大型建設工程是由功能上或區域上多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的項目組成的項目集。這些項目以協(xié)調的方式獲得項目的整體利益，實(shí)現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會(huì )場(chǎng)館、上海虹橋綜合交通樞紐等。

　　大型建設工程的建設意圖一般都來(lái)源于建設城市發(fā)展規劃以及投資主體組織的發(fā)展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關(guān)者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關(guān)聯(lián)的多個(gè)項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營(yíng)等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點(diǎn)都增大了范圍管理的難度。

　　1.2 范圍管理

　　項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個(gè)方面，一是項目產(chǎn)出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過(guò)程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目?jì)�，哪些工作不應該包括在項目�(jì)�。項目產(chǎn)出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關(guān)系科學(xué)地進(jìn)行集成管理，才能確保項目最終得到項目業(yè)主的滿(mǎn)意。

　　2.大型建設工程范圍管理的內容

　　2.1定義大型建設工程目的和目標

　　項目目標是實(shí)施項目所要達到的結果。項目實(shí)施的過(guò)程就是追求項目目標的過(guò)程。明確大型建設工程的功能目標對于業(yè)主以及眾多利益相關(guān)者都是至關(guān)重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關(guān)者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關(guān)者之間達成了統一。

　　在此階段，目的和目標可以通過(guò)客戶(hù)接收評審得以提高和優(yōu)化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業(yè)主及利益相關(guān)者完全接受的過(guò)程，以此降低客戶(hù)的不滿(mǎn)情緒。

　　2.2 規劃大型建設工程范圍

　　此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產(chǎn)生滿(mǎn)足目標的可交付成果和收益活動(dòng)的過(guò)程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說(shuō)明書(shū)和項目范圍管理計劃的過(guò)程。項目范圍說(shuō)明書(shū)定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關(guān)者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來(lái)項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說(shuō)明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。

　　2.3制定大型建設工程要求

　　此階段識別并詳述實(shí)施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱(chēng)作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實(shí)體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀(guān)的，涉及到商務(wù)、法律、技術(shù)和環(huán)境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個(gè)組成項目承包商的要求。各個(gè)執行組織必須有一個(gè)健全的過(guò)程來(lái)管理要求，包括涵蓋商務(wù)、業(yè)主及利益相關(guān)者、行業(yè)和其他項目集層面與企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的高級要求。

　　2.4制定大型建設工程架構

　　此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個(gè)組件的相互關(guān)系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過(guò)程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個(gè)組件的特征、能力、可交付成果、時(shí)間、外部接口以及各個(gè)組件如何對整個(gè)大型建設工程的收益做出貢獻。

　　2.5創(chuàng )建大型建設工程的WBS

　　此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動(dòng)和實(shí)施階段的過(guò)程。它將所有工作活動(dòng)分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個(gè)報告項目現狀及進(jìn)展情況的基礎框架，以便于在整個(gè)項目生命期內項目經(jīng)理和利益相關(guān)者之間的溝通。WBS可用來(lái)交流與項目范圍相關(guān)的信息，包括進(jìn)度、風(fēng)險、績(jì)效、依賴(lài)關(guān)系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過(guò)程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創(chuàng )建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經(jīng)驗的專(zhuān)家及工作分解結構模板，按照科學(xué)合理的過(guò)程進(jìn)行工作分解。

　　2.6 管理大型建設工程架構

　　此階段確保在大型建設工程中的元素關(guān)系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進(jìn)行及時(shí)的更新是必要的。

　　2.7管理組件界面

　　由于大型建設工程是由多個(gè)項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問(wèn)題，還存在管理界面的問(wèn)題。當出現項目變更的時(shí)候勢必會(huì )涉及到多個(gè)利益相關(guān)者的溝通問(wèn)題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時(shí)更新。大型建設工程的實(shí)施階段與后期的運營(yíng)也存在界面管理的問(wèn)題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關(guān)鍵的。

　　2.8監控大型建設工程范圍

　　范圍變更對大型建設工程可能會(huì )產(chǎn)生重大影響。它可能源于項目利益相關(guān)者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問(wèn)題或外部資源。每個(gè)潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過(guò)程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會(huì )分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會(huì )識別了對組件的影響，變更會(huì )被提交到組件層面變更控制委員會(huì )做更加詳細的影響分析。分析的結果會(huì )返回到項目集層面的變更控制委員會(huì )，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。

　　3.大型建設工程范圍控制重點(diǎn)

　　項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產(chǎn)生的變化不會(huì )對項目產(chǎn)生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點(diǎn)及當前范圍管理存在的問(wèn)題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。

　　3.1重視項目前期工作

　　由于大型建設工程多是國家或地區的政治任務(wù)，很多時(shí)候項目工期是政府根據需要強制規定的一個(gè)時(shí)間節點(diǎn)。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會(huì )對后續工作產(chǎn)生致命影響。比如，初步設計審查不通過(guò)，后面的施工圖設計審查也就沒(méi)法做，從而招標將無(wú)法進(jìn)行，更別提開(kāi)工了。雖然政府會(huì )在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關(guān)準備工作，以便后續工作順利進(jìn)行。有些前期審批文件當時(shí)并未拿到正式文件，也許只有臨時(shí)許可證，后期也應及時(shí)補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。

　　3.2做好設計管理工作

　　規劃設計等前期工作任務(wù)的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著(zhù)工程將來(lái)實(shí)施的投資規模、難易程度和工程的進(jìn)度。擬建工程能否實(shí)現業(yè)主的戰略意圖在很大程度上取決于設計的優(yōu)劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門(mén)和單位，如何協(xié)調各個(gè)單位之間的關(guān)系，對設計進(jìn)行統一協(xié)調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過(guò)設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實(shí)現對大型建設工程進(jìn)行系統管理，包括建立統一的設計標準、風(fēng)格，協(xié)調設計界面，控制設計進(jìn)度等。此外，還可通過(guò)專(zhuān)門(mén)委托咨詢(xún)機構對大型建設工程進(jìn)行評價(jià)和反饋。

　　通過(guò)設計管理平臺，將各專(zhuān)業(yè)設計單位聯(lián)系起來(lái)，合理地界定了各個(gè)單位的職責，發(fā)揮了各方的優(yōu)勢。

　　3.3加強范圍變更控制

　　大型建設工程不確定性極大、風(fēng)險相對較大，無(wú)法確保其不進(jìn)行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規劃，但受外部環(huán)境變化的影響，必然會(huì )出現或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務(wù)就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。

　　為執行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個(gè)流程應包括確認變更、評估變更的商業(yè)價(jià)值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發(fā)起人進(jìn)行評價(jià)以確定是否執行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶(hù)是否接受變更的成本代價(jià)。

　　3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作

　　大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個(gè)利益相關(guān)者的自身利益，需要與各個(gè)造價(jià)咨詢(xún)單位以及施工單位溝通，要想在短時(shí)間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專(zhuān)項進(jìn)度計劃是很必要的。這一專(zhuān)項計劃可以規定結算決算的申報時(shí)間督促施工單位和造價(jià)咨詢(xún)單位，規定結算決算完成時(shí)間督促業(yè)主內部人員。

　　大型建設工程的檔案記錄著(zhù)豐富的工程經(jīng)驗，對于后續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來(lái)不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問(wèn)題，另外一方面要請專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專(zhuān)項計劃保證檔案按時(shí)驗收�！�

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