1、物質(zhì)損失部分：建筑工程：業(yè)主提供的物料及項目：安裝工程項目：施工機械及設備：場(chǎng)地清理費：工地內形成的建筑物：業(yè)主或承包商在工地上的其他財產(chǎn)：

　　2、建筑保險責任的開(kāi)始：工程破土動(dòng)工之日：保險公司材料、設備運抵至工地時(shí)。

　　3、保險責任的終止：工程的有人對部分或全部工程簽發(fā)驗收證書(shū)和驗合格時(shí)；工程所有人實(shí)際占用或使用或接受該部分或全部工程時(shí)；

　　4、保險期限：建筑期；試車(chē)期；保證期；保險期限延長(cháng)；

　　5、保險人三種賠償方式：現金支付；修得或重置；賠付修理費用；

　　6、安裝工程一切險被保險人：業(yè)方；承包商；供貨商；制造商；技術(shù)顧問(wèn)；其他關(guān)系方；

　　7、安裝工程保險期開(kāi)始：投保工程動(dòng)工之日；保險財產(chǎn)運到施工地點(diǎn)；

　　8、工程項目可分為單位工程、單位（子單位）工程、分部（子分部）工程和分項工程。

　　9、工程項目的特點(diǎn)：投資額巨大，建設周期長(cháng)；整體性強；具有固定性；

　　10、工程項目按建設性質(zhì)分：新建項目；擴建項目；改建項目；遷建項目；恢復項目；

　　11、工程項目按投資作用分；生產(chǎn)性工程項目；非生產(chǎn)性工程項目；

　　12、工程項目按規模劃分：大型、中型、小型；

　　13、工程項目按經(jīng)濟效益、社會(huì )需求和市場(chǎng)需求分類(lèi)：競爭性分類(lèi)、基礎性項目和公益性項目三類(lèi)；

　　14、工程項目按項目投資來(lái)源劃分：政府投資和非政府投資；

　　15、世界銀行貸款項目為例，其建設周期包括項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目實(shí)施和項目總結評估六個(gè)階段；

　　16、工程設計分初步設計、技術(shù)設計和施工圖設計兩階段；

　　17、工程項目投資決策階段的工作內容：編制項目建議書(shū)；編制可行性研究報告；項目投資決策審批制度；

　　18、工程項目管理的核心任務(wù)是控制項目目標（造價(jià)、質(zhì)量、進(jìn)度），最終實(shí)現項目功能以滿(mǎn)足使用者要求。

　　19、工程項目管理的類(lèi)型：業(yè)主方項目管理；工程總承包方項目管理；設計方項目管理；施工方項目管理；供貨方項目管理；

　　20、工程項目管理的任務(wù)：合同管理；組織協(xié)調、目標控制、風(fēng)險管理和信息管理、環(huán)境保護等。

　　21、施工單位的計劃體系包括：投標之前編制的項目管理規劃大綱、簽定合同之后編制的項目管理實(shí)施規劃；

　　22、工程項目管理發(fā)展趨勢：集成化趨勢；國際化趨勢；信息化趨勢；

　　23、建設工程監理的范圍：國家重點(diǎn)建設工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開(kāi)發(fā)建設的住宅小區工程；利用外國政府貸款或國際組織貸款、援助資金的工程；國家規定心須實(shí)行監理的其他工程；

　　24、組織的心要條件；目標是組織存在的前提；沒(méi)有分工與協(xié)作就不是組織；沒(méi)有不同層次的權利與責任制度就不可能進(jìn)行組織活動(dòng)并實(shí)現組織目標；

　　25、組織的基本內容：組織設計；組織聯(lián)系；組織運行；組織調整；

　　26、組織構成要素；管理層次；管理跨度、管理部門(mén)、管理職責四個(gè)方面；

　　27、組織活動(dòng)的基本原理；要素有用性原理；動(dòng)態(tài)相關(guān)型原理；主觀(guān)能動(dòng)性原理；

　　28、工程項目承發(fā)包模式：傳統承發(fā)包模式；新型承發(fā)包模式；

　　29、傳統承發(fā)包模式：總分包模式；平行承包模式；聯(lián)合體承包模式；合作體承包模式；

　　30、總分包模式的特點(diǎn)：有利于項目的組織管理；有利控制工程造價(jià)；有利于縮短建設工期；對總承包商而言，責任大、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗；

　　31、平行承包模式的特點(diǎn)：有利于業(yè)方擇優(yōu)選擇承包商；有利于控制工程質(zhì)量；有利于縮短建設工期；組織管理和協(xié)調工程量大；工程造價(jià)控制難度大；相對于總承包商而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢；

　　32、新型承發(fā)包模式：EPC模式稱(chēng)項目總承包，是指一家總承包商聯(lián)合體對整個(gè)工程的設計、材料設備采購、工程施工、實(shí)行全面、全過(guò)程的交鑰匙承包。

　　33、EPC模式的特點(diǎn)：業(yè)主組織協(xié)調工作量少，但合同管理難度大；有利于控制工程造價(jià)；有利于縮短建設工期；對總承包商而言，責任大、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。

　　34、CM承包模式的特點(diǎn)：采用快速路徑法施工；有代理型（不負責與分包商簽合同）和非代理型（直接與分包商簽定合同）兩種；CM合同采用成本加酬金方式；

　　35、Partnering模式的特征：出于自愿；高層管理的參與；Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同；信息的開(kāi)放性；

　　36、Partnering的組成要素：長(cháng)期協(xié)議；資源共享、風(fēng)除分擔；相素信任；共同的目標；合作；

　　37、工程項目的管理組織機構：直線(xiàn)制（結構簡(jiǎn)單、權力集中、易于統一指揮、隸屬關(guān)系明確、職責分明、決策迅速）；職能制；（強調管理業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化、注意發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)家在管理中的作用、管理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，同時(shí)可減輕領(lǐng)導者的工負擔，但容易形成多頭領(lǐng)導）；直線(xiàn)職能制（集中領(lǐng)導、職責清楚、有利于提高管理效益）；矩陣職（具有較大的靈活性和機動(dòng)性，實(shí)現了集權與分權的最優(yōu)結合，機構變動(dòng)穩定性差，雙層領(lǐng)導，容易拆皮）；

　　38、建設單位編制的計劃體系包括工程項目前期工作計劃、工程項目進(jìn)度總計劃、工程項目年度計劃；

　　39、工程項目總進(jìn)度計劃表格部分包括工程項一覽表、工程項目總進(jìn)度計劃、投資計劃年度分配表和工程項目進(jìn)度平衡表；

　　40、工程項目年度計劃表格部分包括年度項目計劃表、年度竣工投產(chǎn)交付使用計劃表、年度建設資金表、年度設備平衡表；