［摘 要］本文重點(diǎn)論述了在EPC總承包管理模式下，項目運行過(guò)程中所遇到的工程變更的分類(lèi)及處理工程變更的策略和方法，旨在加強變更技巧，加強對設計的管理力度，減少設計變更，加強現場(chǎng)變更費用管理，提高變更管理水平等。

　　［關(guān)鍵詞］EPC總承包；變更管理

　　1 EPC總承包模式簡(jiǎn)析

　　EPC是英文Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫(xiě)，是指一個(gè)總承包商或者承包商聯(lián)合體與業(yè)主簽訂承攬合同，并按合同約定對整個(gè)工程項目的設計、采購、施工、試運行（試車(chē)）等工作進(jìn)行承包，實(shí)現各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負責，工程驗收合格后向業(yè)主移交提供完整的可交付使用的工程項目，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施的一種工程總承包模式。成功地運用這種模式能夠達到縮短工期、降低投資的目的。

　　2 EPC總承包模式下工程變更的界定

　　通�？偝邪�合同規定，變更是經(jīng)業(yè)主指示或批準的、對業(yè)主要求或工程所做的變更。工程變更涉及業(yè)主要求的改變，業(yè)主要求主要指描述工程的目標（竣工工程的功能、范圍、質(zhì)量和范圍要求，要求承包商提供的物品）、設計和其他技術(shù)標準，這部分要求主要反映在總說(shuō)明書(shū)內。因此，對總說(shuō)明書(shū)內容的改變一般為工程變更。

　　變更的起因，分以下幾種情況：一是業(yè)主的新要求，所發(fā)生的工程變更。二是設計、采購、施工實(shí)施中的一些實(shí)際情況，如現場(chǎng)施工條件無(wú)法達到要求，或發(fā)生不可預見(jiàn)因素等主客觀(guān)因素，影響中說(shuō)明書(shū)要求內容的實(shí)施而發(fā)生的變更。三就是由EPC承包商根據EPC合同條件第13.2款：“承包商可隨時(shí)向雇主提交書(shū)面建議，提出（他認為）采納后將：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、維護或運行費用，③提高雇主的竣工工程的效率或給雇主帶來(lái)其他利益的建議”，提出并經(jīng)業(yè)主認可的新建議。業(yè)主通過(guò)發(fā)布指示或要求承包商提交變更申請資料的方式，提出工程變更。如果業(yè)主要求承包商提交變更申請資料，承包商應盡快做出書(shū)面回應。在承包商確認收到業(yè)主的變更指示后，工程變更才正式確立。

　　3 EPC總承包模式下工程變更的分類(lèi)

　　3.1 業(yè)主方引起的工程變更

　　通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應提交的項目包括文件；總說(shuō)明書(shū)的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實(shí)踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍、業(yè)主要求實(shí)施工程，要求所有工程項目參與人員認真學(xué)習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。

　　3.2 EPC總承包商引起的工程變更

　　EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更；材料設備變更；設備供應商變更；未能按計劃開(kāi)工；施工措施變更；分包商履行合同的失��；供應商履行合同的失��；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關(guān)系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實(shí)際操作過(guò)程中，業(yè)主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業(yè)主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過(guò)程中，承包商設計部可能對業(yè)主原來(lái)的設計提出了優(yōu)化建議書(shū)（設計變更不影響原工程的各類(lèi)技術(shù)指標），業(yè)主經(jīng)過(guò)慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書(shū)的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優(yōu)化給項目帶來(lái)的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優(yōu)化前應咨詢(xún)合同部的意見(jiàn)，充分考慮如何從設計優(yōu)化中獲得最大利益。對于設計優(yōu)化帶來(lái)的利益分配問(wèn)題，EPC承包商在合同談判時(shí)就應當提出來(lái)，并在合同中明確具體的利益分配方式。

　　3.3 其他方引起的工程變更

　　其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見(jiàn)的工地地質(zhì)條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動(dòng)；勞動(dòng)糾紛，當這些發(fā)生時(shí)EPC承包商應根據合同條款的規定向業(yè)主變更申請。

　　4 EPC承包商在變更管理中的常見(jiàn)問(wèn)題

　　4.1 EPC工作范圍定義不明確

　　EPC雖然已實(shí)行多年，但在實(shí)施過(guò)程中仍會(huì )出現業(yè)主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實(shí)施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費用的增加，嚴重時(shí)造成項目的延誤。再一個(gè)就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時(shí)以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實(shí)施時(shí)很多工作難以開(kāi)展。

　　4.2 分包商的變更索賠來(lái)自業(yè)主前期提供的條件的不確定

　　在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業(yè)主需要完成的工作如：廠(chǎng)區平整、地下復雜情況等應該由業(yè)主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時(shí)，發(fā)現這些變更的發(fā)生不是由于自身原因而是業(yè)主原因造成的，而在項目運行前期并沒(méi)有與業(yè)主及時(shí)溝通，造成解決問(wèn)題時(shí)難以處理，使得EPC承包商無(wú)力解決或解決后費用大幅度超支。

　　4.3 設計變更對控制工程成本的重要性

　　EPC承包商的優(yōu)勢在于設計，設計的好壞直接決定項目的質(zhì)量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設計會(huì )產(chǎn)生較少的后續變更。當分包商提出由于設計變化造成的變更申請時(shí)，EPC承包商一般是無(wú)法向業(yè)主進(jìn)行索賠，只能自己消化。EPC承包商經(jīng)常為了趕進(jìn)度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實(shí)則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。

　　4.4 分包商變更申請依據混亂，計價(jià)偏高

　　現場(chǎng)管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務(wù)水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實(shí)為依據，計算費用時(shí)各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調整系數互相調用。多套重套子目也常有發(fā)生，例如，機械開(kāi)挖土方已經(jīng)包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時(shí)套機械開(kāi)挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細致的調查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現場(chǎng)情況，閉門(mén)造車(chē)，依葫蘆畫(huà)瓢，編的預、結算脫離實(shí)際。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。

　　5 EPC承包商在加強工程建設項目變更管理中的對策

　　5.1 準確定義EPC工作范圍

　　變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時(shí)要對EPC內容進(jìn)行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設過(guò)程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內又可能做的事情提前以書(shū)面方式正式告知業(yè)主，將問(wèn)題暴露在前頭。

　　5.2 加強變更技巧，善于轉嫁變更

　　EPC承包商要注意分包商變更與業(yè)主變更的轉化關(guān)系，從總包的立場(chǎng)出發(fā)，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業(yè)主變更。及時(shí)將分包商提出的由于業(yè)主原因產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對業(yè)主的索賠，為費用解決創(chuàng )造條件。另外，在與分包商簽訂合同時(shí)要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學(xué)嚴謹的分析和翔實(shí)的支持材料包括地質(zhì)資料、工程圖紙、現場(chǎng)照片、會(huì )議紀要等。

　　5.3 加強對設計的管理力度，減少設計變更

　　EPC承包商的優(yōu)勢在設計控制中，設計的節約將會(huì )帶來(lái)項目運行的節約。能否抓住設計變更是重中之重。EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實(shí)地做好前期準備工作，為設計創(chuàng )造良好工作前提。用設計價(jià)格來(lái)控制設計質(zhì)量，將設計質(zhì)量的優(yōu)劣與投資的節約掛鉤，促使設計單位提高設計深度、改善設計質(zhì)量，將設計變更降到最低�，F場(chǎng)配備專(zhuān)業(yè)的管理人員，對設計變更實(shí)施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規范化。

　　5.4 提高項目管理人員水平，加強現場(chǎng)變更費用管理

　　EPC承包商要提高現場(chǎng)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。作為一個(gè)EPC總包商最主要的不是直接研究具體的設計方案和施工方案，而是對分包商所提供的設計方案和施工方案進(jìn)行管理、優(yōu)化，提出適合EPC合同的規劃和實(shí)施的總體原則，準求利潤的最大化。所以相關(guān)管理人才匱乏直接影響著(zhù)工程總承包的推廣和開(kāi)展。其中缺乏的不僅是大量高素質(zhì)的能夠組織大型工程項目投標工作、合理確定報價(jià)、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才。

　　6 結束語(yǔ)

　　實(shí)行工程總承包是推動(dòng)我國工程承包業(yè)發(fā)展的必然選擇。我國大型工程建設公司應充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰略變革，進(jìn)行資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)綜合實(shí)力和抗風(fēng)險能力，認真做好合同管理工作，并按合同管理的相關(guān)規定嚴格控制工程變更，實(shí)現對工程投資的科學(xué)管理和有效控制。作為項目管理人員，必須對工程變更性質(zhì)、含義、審批原則及注意事項等各方面做好工作，提高對工程變更的管理，最終實(shí)現工程順利推進(jìn)與投資控制相結合，真正體現項目管理的水平。